【正文】 摸象。一旦營銷戰(zhàn)略選擇錯誤，新產(chǎn)品開發(fā)的最后臨門一腳踢不好，那么新產(chǎn)品開發(fā)的前期工作就前功盡棄，功虧一簣。所以新產(chǎn)品開發(fā)組織的建立必須考慮各個部門人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經(jīng)驗的互補(bǔ)，各個參與人員有較強(qiáng)的責(zé)任心和組織協(xié)調(diào)能力，能各司其職勝任新產(chǎn)品開發(fā)階段格子的本職工作。 。 筆者認(rèn)為：產(chǎn)生公司病的主要原因是： 。為了促進(jìn)合作交流，競爭有序的文化，以消除疾病滋生的大型企業(yè)。海爾的人力資源管理法的嗅鞘細(xì)胞，和“工人”轉(zhuǎn)化本身并不復(fù)雜，許多公司正在學(xué)習(xí)，卻發(fā)現(xiàn)總是比科學(xué)的本質(zhì)少。為企業(yè)號脈，只要掐準(zhǔn)以下三脈，即一句話是否能把自己的企業(yè)說清楚、是否有終端產(chǎn)品在銷售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有數(shù)了。特別是對于企業(yè)管理而言，更是很有參考價值的好書。通過剖析企業(yè)內(nèi)部的弊病，說明了企業(yè)在遭遇危機(jī)與困難時應(yīng)該如何應(yīng)對。[1]。海爾的組織創(chuàng)新是實現(xiàn)極端，海爾建立市場導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)部資源整合，原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上調(diào)整，以過程為基礎(chǔ)的組織分工，建立了3個運(yùn)營中心，是“中心主管，產(chǎn)品部，推進(jìn)本部“，還建議大家本sbu（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位），并制定了工藝節(jié)點(diǎn)自上而下的評估方法，這一調(diào)整，使海爾一直保持靈活性，如作為性小型企業(yè)。而其中，中小企業(yè)占多數(shù)。有些企業(yè)上新產(chǎn)品，只看到了產(chǎn)品的市場前景，只看到了產(chǎn)品的“好”。從產(chǎn)品原始概念的提出，到市場機(jī)會和可行性的調(diào)查與分析，到目標(biāo)市場的選擇以及產(chǎn)品的市場定位戰(zhàn)略選擇，到實體產(chǎn)品的開發(fā)，到企業(yè)內(nèi)部以及用戶的產(chǎn)品測試和驗收，到最后的營銷啟動計劃的制定，企業(yè)必須做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，充分計劃，有力執(zhí)行。 ，并選擇合適的市場啟動策略和營銷戰(zhàn)略。另外，自己一句話講完了還不夠，還得看別人，特別是外行、普通人對你做什么的說法與你自己的說法是否吻合。 是否有終端產(chǎn)品在銷售 一定要看得見終端產(chǎn)品的連續(xù)銷售。所以，不管多堂皇的企業(yè)，只要在市場上看不到它有產(chǎn)品在銷售，就不應(yīng)相信它的神奇故事，哪怕這故事再合乎邏輯也不要信它。 行之有效的治療方案 “公司病”已經(jīng)不僅僅局限于大型國企，很多迅速發(fā)展的中小企業(yè)也遇到同樣的困境?？墒?，如果問公司會不會得病的話，則相信大多數(shù)的人可能會非常的詫異。 公司都有那些病。其中最具代表性的見解，是“改變結(jié)構(gòu)，就能改變風(fēng)氣和體制”。這種狀況，絕不是僅靠改變評價制度等結(jié)構(gòu)就能創(chuàng)造出來的。密切的人際關(guān)系，促使人與人之間自然的交談機(jī)會增多，只有這樣才能交換重要信息，從而制造新信息。 擴(kuò)大會議成功了，所有的一切就都能順利進(jìn)行嗎。 本書作為“改變企業(yè)體制”的實踐書，最大限度地采納了此前參與過的各種各樣的企業(yè)、組織改革中總結(jié)出來的理論，以及應(yīng)用和實踐的體驗。賺錢的員工和不賺錢的員工。這個時候，其實就是小公司，已經(jīng)陷入到“大企業(yè)病”里面去了。小公司，需要的管理模式是適合自己現(xiàn)階段發(fā)展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業(yè)的管理模式。 第16頁 共16頁。 特征之三 流程繁瑣復(fù)雜，小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司最大的優(yōu)勢也是“小”，“船小好調(diào)頭”，反映快捷、響應(yīng)及時，這是大企業(yè)難以做到的。 特征之二 管理過頭小公司，生存第一，發(fā)展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業(yè)一樣，一天到晚在談?wù)摷訌?qiáng)內(nèi)部管理、強(qiáng)化組織架構(gòu)等。 小公司大企業(yè)病 不賺錢的員工主要是指我們的平臺人員，包括行政、人事、財務(wù)、后勤等，他們?yōu)椤扒熬€士兵”保駕護(hù)航，提供后勤保障支持，他們屬于成本開支的部分。本書是在大量現(xiàn)實事例的基礎(chǔ)上，安排各種角色，進(jìn)而組織起來的虛構(gòu)故事。如果真心想改變公司，就有必要多培養(yǎng)一些能夠?qū)懞脮h計劃，即構(gòu)想好整個會議開展的過程的人。不過，這個會議存在一個