公司病讀后感-wenkub
2024-09-28 14 本頁面
【正文】 公司約有一半后來退出了相應的市場。為了促進合作交流，競爭有序的文化，以消除疾病滋生的大型企業(yè)。ibm公司通過改善信貸科客戶融資申請程序，融資材料的處理時間從7天至4個小時，效率提高了100倍，而工作人員已經減少了很多。海爾的人力資源管理法的嗅鞘細胞，和“工人”轉化本身并不復雜，許多公司正在學習，卻發(fā)現(xiàn)總是比科學的本質少。相反，我們碰到一個中型民營企業(yè)或國有企業(yè)的數量來雖小，但表現(xiàn)出明顯的“大企業(yè)病”，決策緩慢，多層次的官僚負擔。為企業(yè)號脈，只要掐準以下三脈，即一句話是否能把自己的企業(yè)說清楚、是否有終端產品在銷售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有數了。 《公司病》一書切中時弊，對我國企業(yè)也有很強的現(xiàn)實意義。特別是對于企業(yè)管理而言，更是很有參考價值的好書。 本書敘述了一系列驚心動魄的公司改革故事，揭露了目前廣泛存在的“公司病”，以逼真的手法，再現(xiàn)了令人吃驚的公司復興過程。通過剖析企業(yè)內部的弊病，說明了企業(yè)在遭遇危機與困難時應該如何應對。 其實，所謂“大企業(yè)病”，不一定是大企業(yè)的管理將一些常見的問題，小企業(yè)也可能有，但大公司有自己的復雜程度，人員臃腫笨重，容易暴露，反應遲緩，官僚文化，降低團隊意識等，我們稱之為“大企業(yè)病”。[1]。例如，海爾的“三個工業(yè)轉型”采取“40％優(yōu)秀，50％合格，10％的聆訊”的原則，而且?guī)熢谧约旱恼{整，但我們知道有一個企業(yè)，甚至通過了“10：70：20“的比例，是按部門淘汰，海爾的”三產業(yè)轉型“反映的激勵，該公司已體現(xiàn)了刑罰，當然工作人員難以接受。海爾的組織創(chuàng)新是實現(xiàn)極端，海爾建立市場導向的組織結構，內部資源整合，原有的組織結構基礎上調整，以過程為基礎的組織分工，建立了3個運營中心，是“中心主管，產品部，推進本部“，還建議大家本sbu（戰(zhàn)略業(yè)務單位），并制定了工藝節(jié)點自上而下的評估方法，這一調整，使海爾一直保持靈活性，如作為性小型企業(yè)。 發(fā)展思路缺位、管理體制不健全、決策隨意化等。而其中，中小企業(yè)占多數。有些文化層次不高，現(xiàn)有產品又屬勞動密集型的中小企業(yè)老板，都非?？释嵘a品的科技含量。有些企業(yè)上新產品，只看到了產品的市場前景，只看到了產品的“好”。有些企業(yè)雖然有新產品開發(fā)的技術能力，但新產品生產出來之后，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準確，產品品牌傳播不利，忽略包裝水平。從產品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調查與分析，到目標市場的選擇以及產品的市場定位戰(zhàn)略選擇，到實體產品的開發(fā)，到企業(yè)內部以及用戶的產品測試和驗收，到最后的營銷啟動計劃的制定，企業(yè)必須做到科學嚴謹，充分計劃，有力執(zhí)行。而且組織內部必須做到有嚴格的考核和激勵機制。 ，并選擇合適的市場啟動策略和營銷戰(zhàn)略。 小公司雖小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構全有。另外，自己一句話講完了還不夠，還得看別人，特別是外行、普通人對你做什么的說法與你自己的說法是否吻合。相反，再看那些穩(wěn)健成熟如萬科、聯(lián)想、tcl、匯源等公司，其掌門人任何時候都只需一句，最多寥寥數語，就能說清了自己，我們外行也無需多花功夫，只需一眼就看得明白他們在做什么。 是否有終端產品在銷售 一定要看得見終端產品的連續(xù)銷售。現(xiàn)金是公司的血液，而經營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。所以，不管多堂皇的企業(yè)，只要在市場上看不到它有產品在銷售，就不應相信它的神奇故事，哪怕這故事再合乎邏輯也不要信它。如果左右不離是公檢法、軍警憲特、江湖弟兄，那一定還有鋌而走險的事需要擺平。 行之有效的治療方案 “公司病”已經不僅僅局限于大型國企，很多迅速發(fā)展的中小企業(yè)也遇到同樣的困境。進而產生了各種不良反應?？墒?，如果問公司會不會得病的話，則相信大多數的人可能會非常的詫異。 不錯，公司也會生病，而且也與人一樣，生病是不問年紀大小的，即大公司會生病，就是我們有
職業(yè)教育相關推薦
鄂ICP備17016276號-1