7學習型組織的領導角色及領導能力(完整版)
【正文】 供了各種制度上的保證，而基層員工的配合與自發(fā)地行動，則促成了創(chuàng)建學習型組織工作的順利推進。如果組織成員希望去思考那些隱含的假設，或希望去探究隱藏在自己行動背后的邏輯缺陷的話，那么直接由高層領導來推動此類變革，實在是不可取的。持有這種觀點的組織成員一方面是不愿意放棄已有的心智模式，另一方面也是害怕沒有等級制度的管理會失去控制，當然，也可能存在著一種由控制他人而帶來的舒適感所產(chǎn)生的自我保護因素。本文依據(jù)我推廣學習型組織七年來的經(jīng)驗體會和研讀相關文獻，對學習型組織領導的新角色作以描述。 對于這兩種看待高層領導與組織變革之間關系的觀點，孰對孰錯，完全取決于將要實施的變革的性質。這種情況主要是由于領導人自身已改變了心智模式，并對學習型組織有了深刻的認識，希望通過創(chuàng)建學習型組織來提高企業(yè)的整體素質和競爭力；②由基層員工發(fā)起，從下到上推進。 （二）學習型組織領導角色轉換 在我們傳統(tǒng)的觀念里，總認為領導者是擁有特殊才能的人，他們設定組織的方向，指定組織的重大決策，激勵組織成員，處理企業(yè)突發(fā)的重大危機等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強了他們對短期問題的重視，變成處理危機的高手。以上這些都是傳統(tǒng)企業(yè)的領導職責。 其次，領導者還應該是一名教師。仆人心態(tài)是一種內心愿意服務他人的意愿。據(jù)此，則組織學習活動的設計，必須超越傳統(tǒng)“聽講”的層次，大型演講的安排，固然是一種學習方式，但是卻不是唯一的方式，更不是最好的方式。至于鼓勵學習的發(fā)生，乃是領導人在認同學習的價值，并且創(chuàng)造學習的氣氛之后，必須要制訂具體的實施策略，以示領導人對于自己所擁護的理論（支持學習），以及實際使用的理論（支持學習的具體行動方案）是一致的。而無法去思考或厘清許多更基礎，也是更必要的問題，因此，領導者的任務，應當回到許多基本的工作上，例如尋找落實組織價值與目標的方法，并且專一聚焦于組織的使命，及其與環(huán)境的關系，在清楚的愿景引導下才能建立一條通往學習型組織之路。而作為領導者更應該信任其他組成成員，也更應該被其他組織成員所信任，如果你不信任他們，就別指望他們?yōu)槟闳σ愿?，如果他們不信任你，那肯定也不會全力以赴。作為一個學習型組織，應該允許有不同的意見存在，關鍵是如何利用沖突，找出分歧背后的假設，達成真正的一致，而并非表面上的調和。學習型組織的領導者應該是臨危不懼的，在困難面前，應穩(wěn)抓指揮權，專心注視事態(tài)的發(fā)展。要使員工真心參與到學習型組織的創(chuàng)建工作中來，沒有比把～告訴員工更有效的方法了。 （4）鼓勵風險，但不冒險。領導者的個人愿景相對于組織的共同愿景來說是非常重要的，組織的共同愿景在很大在程度上類似于領導者的個人愿景，所以作為學習型組織的領導者，首先必須清楚自己的愿景，并據(jù)此來制定明確的長期目標，因為人們
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