【正文】 證包括與滿足一個項目相關的質量標準有關的所有活動。 現(xiàn)代質量管理 注重預防而不是檢查，并承認管理層對質量的責任。 進度執(zhí)行指數(shù)（ SPI）用于估計預測的完成項目的計劃時間。掙值分析涉及計算項目 WBS 中的每項活動或總括活動的三個值： 1. 計劃工作預算成本（ BSWS）也叫預算，它是計劃在一定時期內用于某項活動的已經(jīng)批準的整個成本估算的一個部分。因此，成本預算過程需要輸入 WBS。 輸出是一份資源需求清單，包括人員、設備和材料。 直接成本是一個項目中能夠以一種很經(jīng)濟的方式加以跟蹤的相關成本。 項目成本管理過程包括： 資源計劃；包括決定為實施項目活動需要使用什么資源以及資源的用量，其輸出是一個資源需求清單。事實上，關鍵路徑只與項目的時間維度有關。 關鍵路徑法（ CPM） 項目的關鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動。 ? 開始－完成；從活動必須在到活動完成之前開始。也稱軟邏輯關系。該過程的目標是，確保項目團隊對它們作為項目范圍的一部分必須完成的所有工作有一個完整的理解。這種方法效果好，但是費時。這個指導方針給出了一個樣本的 WBS 分析，在項目計劃建議書中就要按照這個 WBS 樣本的模式來描述。將工作分解易于管理的小塊就是范圍定義。其標準如下： 符合主要的商業(yè)目標 ? 有極具實力的內部項目發(fā)起人 ? 有較強的客戶支持 ? 運用符合實際的技術水平 ? 可以在 1年或更少的時間得以實施 ? 有正的凈現(xiàn)值 ? 能在較低的風險下實施范圍、時間和成本等目標 ? 項目章程 在決定了做什么之后，需要讓組織中的所有部門知道這些項目。還有就是根據(jù)項目整體的綜合排序，將項目分為高、中、低等優(yōu)先級，首先進行高級的項目 凈現(xiàn)值、投資收益率（ ROI）與投資回收率分析。 為什么需要高層的支持？原因包括： 項目經(jīng)理需要獲取足夠的資源； ? 項目經(jīng)理需要及時獲取對項目特殊要求的審批； ? 項目經(jīng)理必須與來自組織其他部門人員的合作； ? 項目經(jīng)理需要在領導事務上得到幫助和指導； ? 第四章 項目范圍管理 學習目標 1. 理解好的項目范圍管理的重要性； 2. 知道為什么多數(shù)公司要投資 IT項目； 3. 描述戰(zhàn)略計劃過程及其與 IT項目選擇的關系； 4. 使用不同的項目選擇方法，如加權評分模型和凈現(xiàn)值分析； 5. 解釋項目章程、范圍說明書與工作分解結構（ WBS）的作用； 6. 建立 WBS； 7. 描述 IT項目中范圍核實與變更控制的工具和方法； 什么是項目范圍管理 范圍是指產生項目產品所包括的所有工作及產生這些產品所用的過程。幾個重要的輸出包括更新的項目計劃、糾正行動和教訓記錄文檔。 ? 項目管理軟件。一般管理技能例如領導、溝通、政治技巧等都是必需的。 項目經(jīng)理要與項目組成員及其他項目干系人一道制定項目計劃，這樣有利于項目經(jīng)理較好的理解項目的整體以及指導計劃的實施工作。 執(zhí)行過程包括協(xié)調人員和其他資源，以便實施項目計劃并生產除項目或項目階段的產品或可交付成果。 3. 矩陣型：介于職能型和項目型之間。其政治表現(xiàn)在團體和個人為爭奪權力和領導地位的競爭。 每個項目在繼續(xù)進入下一個階段之前都必須順利通過前面的每一個項目階段。 項目階段和項目生命周期 項目生命周期是指將 項目 分為幾個階段加以運作，具有一定的不確定性。項目管理中四大核心知識領域是：范圍、時間、成本和質量。 范圍 ? 項目的任務是什么？發(fā)起人要通過項目獲得什么樣的產品或服務？ 時間 ? 項目需要多長時間？進度如何安排？ 成本 ? 項目需要花費多少？ 什么是項目管理 項目管理是指 “在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現(xiàn)或超過 項目干 系人 的需要和期望。這種通過確定問題的研究范圍，將其分解為各個組成要素，然后識別和評價各要素存在的問題、機會、約束 和需要。 區(qū)分項目生命周期和產品生命周期是非常重要 的。重點在與協(xié)調和控制。職能經(jīng)理或負責專業(yè)部門的副總對 CEO 負責。 項目管理的 15項職能工作： 1. 確定項目的范圍； 2. 識別項目干系人、決策人和逐級程序； 3. 制定詳細的任務清單 4. 估計時間要求； 5. 制定初步的項目管理流程圖； 6. 確定所需的資源和預算； 7. 評估項目要求 8. 識別和估計項目風險； 9. 制定應急計劃； 10. 明確相互關系； 11. 確認并跟蹤項目的關鍵里程碑； 12. 參與項目階段的評估； 13. 保障所需的資源； 14. 管理變更控制過程； 15. 匯報項目狀態(tài)； 項目管理過程組 項目管理過程組是從啟動到計劃、執(zhí)行、控制和收尾的一系列活動。 第三章 項目整體管理 學習目標 1. 為高層管理對項目管理的參與對項目的成功至關重要 2. 理解項目整體管理的重要性 1. 由于項目整體管理與其他項目管理知識領域及項目生命周期有關，所以需要為項目 整體管理描繪一個總 體框架 2. 描述項目計劃的制定和描述一個好的項目計劃的主要內容 3. 解釋項目的執(zhí)行和取得工作結構的幾個重要方面 4. 描述整體變更控制過程和項目計劃更新、糾正措施和應吸取的教訓 5. 揭示為高層管理對項目管理的參與對項目的成功至關重要 什么是項目整體管理 項目整體管理包括在項目生命周期中協(xié)調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程。項目經(jīng)理經(jīng)常為他們自己要做的事情制定計劃。 ? 狀態(tài)檢查會議。另外，項目經(jīng)理還必須及時和高層及主要項目干系人取得溝通。其主要是進行技術上的管理，對產品的設計特征和功能以及輔助文檔進行確 認和控制。 將 IT項目進行分類 以各種分類方法為基礎。 加權評分模型 是一種基于多種標準進行項目選擇的系統(tǒng)方法。 范圍說明書： 用來對項目范圍達成共同的理解，并確定這樣的理解。并能結合項目干系人的需求和知識背景。就是從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。項目章程是更詳細的進度計劃的起點。分為： 強制依賴關系：項目工作固有的特性，也稱硬 邏輯關系。 項目網(wǎng)絡圖 箭線圖法（ ADM）、雙代號網(wǎng)絡圖法（ AOA）。 制定進度計劃 甘特圖是顯示項目信息的最常工具； PERT 分析是評價項目進度風險的手段；關鍵 路徑分析是制定和控制項目進度計劃的工具。在繪制完成了 網(wǎng)絡圖之后，計算包括圖中每條路徑所有活動的歷時分別相加。 PERT采用概率時間估算 ―― 根據(jù)樂觀的、最可能的、悲觀的活動歷時估計進行項目歷時估計的方法 ―― 代替了具體的 、離散的歷時估算。 內部收益率（ IRR）是使凈現(xiàn)值等于零的折現(xiàn)率，也被稱為時間調整收益率。應急儲備金是為有些未來情況作準備，它包含于項目成本管理基線中。精確度 5%10% 估算類型 何時做 為什么做 精確度如何 量級估算 在項目生命周期中非常早，通常是在 項目完成前 35年 為項目選擇決策提供成本估算 25%75% 預算估算 早，項目完成前 1－ 2年 將資金撥入預算計劃 10%25% 最終估算 項目后期，在項目完成前 1年 為采購提供詳情，估算實際成本 5%10% 成本估算過程還要輸出：詳細依據(jù)和成本管理計劃。 掙值分析 掙值分析綜合了范圍、時間和成本數(shù)據(jù)。 進度偏差（ SV）顯示了某項活動計劃完成情況與實際完成情況的差異，負的 SV意味著執(zhí)行計劃要比計 劃花費更長的時間，正的 SV意味著執(zhí)行工作比計劃花費的時間短。 項目質量管理的三個過程： 1. 質量計劃編制包括確認與項目有關的質量標準以及實現(xiàn)方法。 IT項目中影響質量的范圍部分包括：功能性和特色、系統(tǒng)輸出、性能、可靠性和可維護性。 質量控制 輸入：接受決策、返工和過程調整。這些概念包括統(tǒng)計抽樣、可信度因子、標準差、變異性。 標準差在質量控制上很重要，因為它是一個決定有缺陷個體的可接收數(shù)據(jù)的關 鍵因素。當一個過程失去控制時，過程結果中的變化是由非隨機事件產生的。人力資源管理包括項目干系人：資助者、客戶、項目組成員、支持人員、項目的供應商等。 人員獲取就是獲得項目所需的指派的工作人員。 項目溝通管理的目標是及時而適當?shù)膭?chuàng)建、收集、發(fā)送、存儲和處理項目的信息。 ? 用于創(chuàng)建信息的日程表 ? 獲 得信息訪問的方法； ? 隨著項目推進和發(fā)展，更新溝通方法 ? 項目干系人溝通分析 ? 信息發(fā)送 方式：信息系統(tǒng)、電子郵件等。項目的主要客戶應當正式接受項目產生的一項或多項產品。風險效用或風險承受度是從潛在匯報中得到滿足或快樂的程度。 風險量化 風險量化或風險分析是一種評價風險的過程，以評估項目可能結果的范圍。 風險因子 它代表 了各種具體事件的整體風險的數(shù)字（基于其發(fā)生的概率和對項目造成的結構）。 專家判斷 依賴專家的直覺和以往的經(jīng)驗。執(zhí)行風險管理過程是指，確保風險意識是一項在整個項目過程中、由全部項目團隊成員執(zhí)行的不間斷的活動。固定總價合同涉及的是詳細定義的產品的固定總價，買方承擔的風險小。 合同收尾 包括產品審核、管理收尾，輸出包括合同文件、正式驗收和收尾。單價合同規(guī)定，買方向賣方按預定的