6萬科內(nèi)部致辭資料(完整版)
【正文】 業(yè)務(wù)收入（元）凈利潤（元）凈利潤率（ %） 第 2 頁 共 9 頁 我們可以看到萬科主營業(yè)務(wù)收入在 2024 年以后呈現(xiàn)出大幅穩(wěn)定的增長，在 2024 年首次出現(xiàn)下降趨勢，其利潤率在這 10 年波動不定。其原因與萬科的發(fā)展經(jīng)歷有著直接的關(guān)系，同時與我國的房地產(chǎn)的發(fā)展和國家調(diào)控行情息有相關(guān)。 萬科戰(zhàn)略分析： 萬科集團發(fā)展的四 個階段： 業(yè)務(wù)范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 —— 先做減法，后做加法 ，到經(jīng)營房地產(chǎn) 1984 年組建公司，其主營業(yè)是搞攝像機、錄像機、投影儀、復(fù)印機等貿(mào)易 1988 年主營業(yè)務(wù)改變從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)，城市花園的品牌由此誕生。 2024 年 3 月，萬科與浙江南都集團簽署協(xié)議，萬科以 80%的股權(quán)控制南都房產(chǎn)，完成了國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進入了浙江和江蘇市場，制定了珠三角、長三角、環(huán)渤海三大核心齊頭并進的 “3+x”區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略布局。但是這種跨地域經(jīng)營遍地開花的發(fā)展，由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略造成了資源的過度分散，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)缺乏市場競爭力，無法在 一個領(lǐng)域形成規(guī)模效益。 4 以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu) 圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略，以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)，主要負責(zé)以產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃 設(shè)計，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創(chuàng)新研究部，產(chǎn)品品類部和項目管理部三個部門。 d、以企業(yè)售后服務(wù)促進企業(yè)品牌 房地產(chǎn)行業(yè)進入品牌競爭時代，市場競爭的焦點已經(jīng)逐漸有產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向管理、服務(wù)的競爭?？偫砬皫滋礻P(guān)于開發(fā)商 “ 道德血液 ” 的喊話，很可能是總理的先禮后兵。我們還有待觀望。 最新動態(tài)關(guān)注： 2024 年 3 月，據(jù)《沈陽晚報》報道，萬科董事局主席王石將遠赴美國哈弗大學(xué)求學(xué)，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會回來。 3 營造社區(qū)文化，倡導(dǎo)新型生活方式 核心價值在于為業(yè)主營造一個和諧宜居的生活環(huán)境，增強業(yè)主對于居住社區(qū)的歸屬感和認
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