【正文】 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在相同的成本時(shí) ,我們是否還有能力提供顧客更多的滿足 ?；萜展?77%的銷售收入來(lái)自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。也可能是企業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力將人們想都不敢想的未來(lái)變成現(xiàn)實(shí) ,誘發(fā)出巨大的市場(chǎng)需求 ,如移動(dòng)通信設(shè)備所帶來(lái)的無(wú)限商機(jī)。它包括獲取資源的能力 ,進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務(wù)最終交予顧客的能力。 當(dāng)然。企業(yè)有必要有重點(diǎn)地構(gòu)建自己的能力體系 ,最終形成富有特色的核心能力 ﹑ 整體能力和競(jìng)爭(zhēng)力。 (2) 潘羅斯 (PENROSE,.,1959)則認(rèn)為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成 ,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識(shí)水平?jīng)Q定。 企業(yè) (),大量的管理資料下載 另外 ,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同 ,競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素在 變化 ,關(guān)鍵資源也在變化。 2) 無(wú)形資產(chǎn) ,如品牌 、 商譽(yù) 、 專利技術(shù) 、 經(jīng)驗(yàn) 、 采購(gòu)及分銷 渠道 、 社會(huì)關(guān)系網(wǎng)等 。比如對(duì)海爾和本田 ,我們不一定能詳細(xì)說(shuō)出它們的所有情況 ,但一般都知道這些公司的主營(yíng)產(chǎn)品 /服務(wù)。再有就 是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時(shí)刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化。 1. 通過(guò)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成分析和企業(yè)進(jìn)化形態(tài)分析研究后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的根本差距 ,探究成長(zhǎng)的本質(zhì) ﹑表現(xiàn)和途徑 以及一些必要條件。 本文的主要目的 : 1. 研究一般企業(yè)成長(zhǎng)的表現(xiàn) 、 途徑和本質(zhì)以及趕超型成長(zhǎng)的主要特點(diǎn)。而且實(shí)證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國(guó)家 ﹑ 不同產(chǎn)業(yè)和不同 企業(yè)身上的成長(zhǎng)現(xiàn)象的共性特征 :先做強(qiáng) ,后做大。海爾目前正計(jì)劃在海外上市集資 ,爭(zhēng)取下個(gè)世紀(jì)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)。 (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭(zhēng) ,如美國(guó)和德國(guó)的軍火工業(yè)。企業(yè) (),大量的管理資料下載 前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來(lái)的 ,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長(zhǎng)。 除去這些特殊因素 ,毫無(wú)疑問(wèn) ,從宏觀角度看只能是時(shí)代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。 ” (3) 可以說(shuō)海爾成功于一系列戰(zhàn)略運(yùn)作 ,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。強(qiáng)在先 ,在局部 ,在關(guān)鍵資源 ﹑ 核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力上 。 2. 探明趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略與一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系 ,它的主要特點(diǎn)是什么 ? 3. 針對(duì)趕超型成長(zhǎng)的特點(diǎn)給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。 2. 從參與主體等角度進(jìn)一步研究分析趕超型成長(zhǎng)的獨(dú)特之處。因此企業(yè)進(jìn)化可以說(shuō)是為適應(yīng)環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和形態(tài)的變化。 二 . 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的集合 對(duì)某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè) ,存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 , 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。 3) 財(cái)務(wù)資源 ,如資金 、 債券等 。比如對(duì)一般的電子產(chǎn)品 ,競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉(zhuǎn)向營(yíng)銷渠道和品牌聲譽(yù)。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體 ,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動(dòng)中各種難題的一種特殊的智力資本。 1). 核心能力 這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾 (PRAHALAD, HAMEL,G.)于 1990 年提出的 ,其定義為 “ 組織中的積累性學(xué)識(shí) ,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí) ”。企業(yè)活動(dòng)涉及諸多環(huán)節(jié) ,某個(gè)環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消。它基 本上體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務(wù)以多快速度推向市場(chǎng)的能力。 圖 11 企業(yè)能力的方向性構(gòu)成 來(lái)源 :本項(xiàng)研究 不難看出 ,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關(guān)的重復(fù)性行為構(gòu)成 ,側(cè)重于使企業(yè)具有很強(qiáng)的復(fù)制能力 ,如對(duì)于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。 (6) IBM的董事長(zhǎng)格斯特納認(rèn)為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力都是取得成功的主要條件。當(dāng)致力于滿足顧客的當(dāng)前需要時(shí) ,我們是否已在發(fā)現(xiàn)和滿 足顧客未來(lái)需求方面處于領(lǐng)先地位等等。 第二節(jié) 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)差距 現(xiàn)時(shí)中的企業(yè)可被分成兩個(gè)存在競(jìng)爭(zhēng)差距的大類 :先進(jìn)企業(yè)與后進(jìn)企業(yè) ,當(dāng)然差距的幅度可大可小 ,而且當(dāng)差距極小時(shí)可以認(rèn)為兩個(gè)企業(yè)實(shí)力相當(dāng) ,基本處于對(duì)等位置。 二 . 后進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)差距 (一 ). 資源差距 企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個(gè)方面 ,比如 : 1. 總量差距 先進(jìn)企業(yè)在資源的總量上往往大于后進(jìn)企業(yè) ,這會(huì)體現(xiàn)在資源規(guī)模上 ,如生產(chǎn)加工設(shè)備 、 員工隊(duì)伍 、 銷售渠道 、 資金實(shí)力等 ,此外還會(huì)體現(xiàn)在一些無(wú)形資產(chǎn)上 ,如擁有的專利 、 品牌聲譽(yù)等。 這是一個(gè)容易迷惑人的假象 ,即總量相似但質(zhì)量較差。但 99 年河北省的一項(xiàng)調(diào)查表明 ,全省 4303 家國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中 ,稱得上合格的只有 15%,優(yōu)秀的只占 %。因此雖然能力本身看不見(jiàn)也摸不著 ,但我們卻可以透過(guò)比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問(wèn)題的過(guò)程及結(jié)果如何來(lái)區(qū)別企業(yè)能力的大小。技術(shù)開(kāi)發(fā)能力與企業(yè)運(yùn)用科研設(shè)備﹑技術(shù)人才及專利和經(jīng)驗(yàn)的水平相聯(lián)系。 上述兩種差距的直接后果使得后進(jìn)企業(yè)缺乏參與競(jìng)爭(zhēng)的能力 ,并可能以各種形式表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力上的差距。 (9)石油危機(jī)后小型汽車業(yè)的發(fā)展 ﹑ 個(gè)人電腦的普及 ﹑ 數(shù)字技術(shù)的突破都使很多先進(jìn)企業(yè)在商場(chǎng)上失敗 ,為后進(jìn)企業(yè)的趕超提供了機(jī)會(huì)。這就為后進(jìn)企業(yè)快速?gòu)浹a(bǔ)資源差距創(chuàng)造了條件。 (10) 因此 ,后進(jìn)企業(yè)首先應(yīng)清醒地確認(rèn)與先進(jìn)企業(yè)的根本差距 , 之后一個(gè)急需回答的問(wèn)題是 : 做先進(jìn)企業(yè)的追隨者 ,活在先進(jìn)企業(yè)的陰影里 ,還是做一個(gè)趕超者 ?以趕超先進(jìn)企業(yè)為目標(biāo)。在某種意義上 , 衰落可以看作成長(zhǎng)的反過(guò)程 ,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長(zhǎng)期交替發(fā)生低水平有限成長(zhǎng)與衰落的過(guò)程。偏信于自 己的技術(shù)或感覺(jué) ,過(guò)于相信引導(dǎo)市場(chǎng)和顧客需求的力量 。使用孤注一擲的冒險(xiǎn)行為 ,以及越來(lái)越多的投機(jī)性行為等。相對(duì)于急劇衰落的企業(yè)來(lái)講 ,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)果了。如固守的市場(chǎng)中存在太強(qiáng)的供方或需方侃價(jià)因素以及極強(qiáng)的替代品壓力 ,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對(duì)意義上使公司獲得勉強(qiáng)可接受的收益。那里人口密集 ,個(gè)體私營(yíng)企業(yè)較多 ,主要生產(chǎn)通信電纜 ,曾經(jīng)多達(dá)三四十家 ,現(xiàn)在也還有一二十家 ,其中最大的產(chǎn)值也不過(guò)四五百萬(wàn) ,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。反過(guò)來(lái)說(shuō)成長(zhǎng)是必須 具備一定條件的。 三 . 成長(zhǎng) 成長(zhǎng)狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過(guò)程相對(duì)具有速度和持久性 ,這是我們要重點(diǎn)討論的問(wèn)題 ,并且我們可以先把企業(yè)成長(zhǎng)的 狀態(tài)進(jìn)行一下分類。這也是企業(yè)成長(zhǎng)的最終追求。 但盲目擴(kuò)張的后果也會(huì)導(dǎo)致價(jià)值鏈規(guī)模和水平的上升 ,以此衡量企業(yè)的成長(zhǎng)仍有不妥。故而 ,核心業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)和成長(zhǎng)是企業(yè)成長(zhǎng)的重要標(biāo) 志。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會(huì)必然導(dǎo)致整體能力的提高。常見(jiàn)的形式有前向或后向一體化 ﹑ 水平多樣化 ﹑ 同心多樣化和綜合多樣化等。以飲料業(yè)為例 ,97 年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長(zhǎng)較慢 ,而該行業(yè)利潤(rùn)卻上升了34%,可口可樂(lè)更位居增幅榜首。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無(wú)聯(lián)系 ,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。高級(jí)時(shí)裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn) ,都必須考慮進(jìn)軍重點(diǎn)城市 ,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。 天津桂發(fā)祥集團(tuán)是著名的小吃 (麻花 )生產(chǎn)企業(yè) ,在天津市內(nèi)有 300 余個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)。我們這里說(shuō)的是通常情況 ,特別是針對(duì)許多中小企業(yè)。 到此我們通過(guò)分析企業(yè)的兩種非成長(zhǎng)狀態(tài)探明了企業(yè)成長(zhǎng)的一些必要條件 。我們要研究的是后進(jìn)企業(yè)以超過(guò)先進(jìn)企業(yè)的速度成長(zhǎng)并最終領(lǐng)先的過(guò)程。 同時(shí) ,目標(biāo)的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。雖然起點(diǎn)可能不同 ,但雙方最終要在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個(gè)地域市場(chǎng)上進(jìn)行正面交鋒并決出勝負(fù) ,也就是說(shuō)遲早要面對(duì)相同的顧客群體 ,產(chǎn)品是相似的或具有極強(qiáng)的可替代性 ,能滿足顧客類似的需求 ,否則研究的意義就不大。它每涉足一個(gè)新的家電細(xì)分市場(chǎng) ,幾乎都面臨如何趕超此細(xì)分市場(chǎng)中先進(jìn)企業(yè)的問(wèn)題 ,盡管在總體實(shí)力上海爾已經(jīng)強(qiáng)于該企業(yè)。回顧眾多企業(yè)的趕超歷程 ,并在對(duì)成長(zhǎng)的本質(zhì)進(jìn)行分析之后 ,我們可以肯定趕超型成長(zhǎng)不在于短期的競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù) ,也不在于 一地市場(chǎng)份額的增減 ,而是一個(gè)意味深長(zhǎng)的過(guò)程。 從這個(gè)角度講 ,趕超型成長(zhǎng)與快速成長(zhǎng)還是有顯著區(qū)別的。我們總不能指望天津汽車在 5 年內(nèi)趕上通用或豐田 ,但是如果努力的話 ,也許能在利潤(rùn)水平或產(chǎn)銷量上成為中國(guó)的頭號(hào)汽車企業(yè)。由于趕超型成長(zhǎng)不是一種簡(jiǎn)單的量力而行式的成長(zhǎng)方式 ,也不是一場(chǎng)勢(shì)均力敵的對(duì)手之間的一般較量 ,再加上趕超者必定會(huì)為追求成長(zhǎng)的速度而采用快速擴(kuò)張方式 ,勢(shì)必不斷造成目標(biāo)與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。波特對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的反擊就十分重視。 圖 21 成長(zhǎng)的條件 來(lái)源 : 本項(xiàng)研究 一 . 成長(zhǎng)的動(dòng)力 成長(zhǎng)的動(dòng)力是企業(yè)主動(dòng)追求成長(zhǎng)的基本前提 ,它通常來(lái)自以下幾個(gè)方面 : 1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史 、 經(jīng)理人抱負(fù) 、 企業(yè)文化和員工的認(rèn)同等因素共同造就的 ,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長(zhǎng) ,是一種精神上的激勵(lì)因素。 ” (2) 《財(cái)富》 500 強(qiáng)之一的強(qiáng)生董事長(zhǎng)拉森說(shuō)的更直接 : “是否存在這樣的行業(yè) ,目前我們有一席之地 ,而五年以后我們就再無(wú)立足之地了 ?答案是肯定的。這時(shí)只要方向正確 ,企業(yè)就會(huì)獲得應(yīng)有的進(jìn)步。比如不會(huì)很快被替代 。旭日升集團(tuán)選擇發(fā)展冰茶飲品作為進(jìn)入飲料產(chǎn) 業(yè)的突破口 ,愛(ài)多首先進(jìn)軍 VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 四 . 成長(zhǎng)的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬(wàn)員工 ,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術(shù) ,但在 19921993 年間 ,面對(duì)迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè) ,卻出現(xiàn)累計(jì) 78 億美元的虧損 ,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。單靠正常的自身積累 ,很難實(shí)現(xiàn)超常發(fā)展 。所以成長(zhǎng)戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性 、 深刻性和進(jìn)攻性。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行最佳定位 ,根據(jù)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)對(duì)作用力施加影響 ,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力 ,改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī) 則 ,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。 (7) 波特同時(shí)建議了三種進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線 : (8) 1. 重構(gòu)造 : 挑戰(zhàn)者革新價(jià)值鏈的活動(dòng)方式或革新整個(gè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對(duì)企業(yè)分類 ,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。 2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。如果企業(yè)無(wú)法有效復(fù)制或仿制出優(yōu)勢(shì)企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉 ,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠(yuǎn)保持下去。 隨后潘羅斯 (PENROSE)和巴尼 (BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。 2. 重界定 :挑戰(zhàn)者重新界定其相對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)景框 ,如目標(biāo)進(jìn)一步集聚 ,整合或退出整合 ,地域市場(chǎng)重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。選擇的基點(diǎn)在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢(shì)并且最不利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 一 . 基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 在整個(gè) 80 年代 ,波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃 ,一方面要集中于開(kāi)辟成長(zhǎng)的空間和盡快改善資源和能力條件 ,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。 所以趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長(zhǎng)多久。前文已說(shuō)畢竟我們不能指望天津汽車能在 5 年內(nèi)趕超通用或大眾 ,也不能設(shè)想長(zhǎng)虹很快就超越索尼。以及能引發(fā)強(qiáng)烈和持續(xù)的需求拉動(dòng)?？上驳氖窃谖覈?guó)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 、 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成 ,正在逐步深入地解決上述問(wèn)題 ,目標(biāo)驅(qū)動(dòng) 、 利益驅(qū)動(dòng) 、 壓力驅(qū)動(dòng)都已構(gòu)成對(duì)大部分企業(yè)成長(zhǎng)的有效動(dòng)力。否則已建立起來(lái)的大規(guī)模的復(fù)制能力將成為難以負(fù)擔(dān)的沉重包袱。 作者接下來(lái)又寫到 : “而在另一個(gè)地方 深圳特區(qū) ,十年過(guò)去了 ,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。進(jìn)攻者面臨的任務(wù)極具風(fēng)險(xiǎn) ,令人生畏。當(dāng)這種資源間的不平衡達(dá)到一定程度 ,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時(shí) ,往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的影響。比如 ,天津汽車要超越通用汽車 ,所需的關(guān)鍵性資源就太多 ,如強(qiáng)大的科研力量 ﹑ 價(jià)值鏈規(guī)模和水平 ﹑ 長(zhǎng)期積累的學(xué)習(xí)曲線 ﹑ 世界聲譽(yù)等等。第二 ,趕超型成長(zhǎng)并非總是快速成長(zhǎng) ,但在某個(gè)階段確實(shí)必須而且也能夠快速成長(zhǎng)。 其中蓄勢(shì)階段往往不引人注目 ,也沒(méi)有直接的交鋒 ,因?yàn)榇藭r(shí)后進(jìn)企業(yè)甚至不具備參與競(jìng)爭(zhēng)的資格 ,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。它可能會(huì)選擇洗衣機(jī)或洗碗機(jī)或者選擇在天津市場(chǎng)上超越海爾。相反 ,天津汽企業(yè) (),大量的管理資料下載 車有一天可能超過(guò)上海汽車 ,紅高粱可能在中國(guó)市場(chǎng)上超越麥當(dāng)勞 ,這時(shí)趕超的意義就非常強(qiáng)了。頻繁地變動(dòng)目標(biāo) ,不僅意味著風(fēng)險(xiǎn)性可能加大 ,也意味著縮小差距過(guò)程的一再中斷 ,必定會(huì)延長(zhǎng)趕超的進(jìn)程。 2. 參與主體的不平等性。接下來(lái)將分析一下趕超型成長(zhǎng)和一般的成長(zhǎng)相比又有哪些特點(diǎn)。但通常成長(zhǎng)應(yīng)是這兩種途徑共同作用的結(jié)果 ,而且不論成長(zhǎng)過(guò)程多么復(fù)雜 ,理論上都可以將過(guò)程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。 1999 年上半年又在成都 ﹑ 重慶建立了三家連鎖店。但不論形式怎樣 ,實(shí)質(zhì)都是通過(guò) 分解 ﹑ 延伸 ﹑ 擴(kuò)大甚至整體復(fù)制價(jià)值鏈 ,不斷開(kāi)發(fā)異地市場(chǎng) ,