【正文】 當產(chǎn)品幾乎與競爭對手存在相同的成本時 ,我們是否還有能力提供顧客更多的滿足 。惠普公司 77%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。也可能是企業(yè)強大的技術開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來變成現(xiàn)實 ,誘發(fā)出巨大的市場需求 ,如移動通信設備所帶來的無限商機。它包括獲取資源的能力 ,進行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務最終交予顧客的能力。 當然。企業(yè)有必要有重點地構建自己的能力體系 ,最終形成富有特色的核心能力 ﹑ 整體能力和競爭力。 (2) 潘羅斯 (PENROSE,.,1959)則認為企業(yè)由許多潛在服務效用不同的性質相異的資源組成 ,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平?jīng)Q定。 企業(yè) (),大量的管理資料下載 另外 ,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同 ,競爭的關鍵因素在 變化 ,關鍵資源也在變化。 2) 無形資產(chǎn) ,如品牌 、 商譽 、 專利技術 、 經(jīng)驗 、 采購及分銷 渠道 、 社會關系網(wǎng)等 。比如對海爾和本田 ,我們不一定能詳細說出它們的所有情況 ,但一般都知道這些公司的主營產(chǎn)品 /服務。再有就 是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應環(huán)境的變化。 1. 通過企業(yè)內(nèi)部構成分析和企業(yè)進化形態(tài)分析研究后進企業(yè)與先進企業(yè)的根本差距 ,探究成長的本質 ﹑表現(xiàn)和途徑 以及一些必要條件。 本文的主要目的 : 1. 研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn) 、 途徑和本質以及趕超型成長的主要特點。而且實證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家 ﹑ 不同產(chǎn)業(yè)和不同 企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征 :先做強 ,后做大。海爾目前正計劃在海外上市集資 ,爭取下個世紀進入世界 500 強。 (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭 ,如美國和德國的軍火工業(yè)。企業(yè) (),大量的管理資料下載 前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的 ,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。 除去這些特殊因素 ,毫無疑問 ,從宏觀角度看只能是時代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。 ” (3) 可以說海爾成功于一系列戰(zhàn)略運作 ,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進程。強在先 ,在局部 ,在關鍵資源 ﹑ 核心能力和競爭力上 。 2. 探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關系 ,它的主要特點是什么 ? 3. 針對趕超型成長的特點給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。 2. 從參與主體等角度進一步研究分析趕超型成長的獨特之處。因此企業(yè)進化可以說是為適應環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結構和形態(tài)的變化。 二 . 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合 對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè) ,存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位 , 以納入不同性質的產(chǎn)品和服務。 3) 財務資源 ,如資金 、 債券等 。比如對一般的電子產(chǎn)品 ,競爭的關鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉向營銷渠道和品牌聲譽。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體 ,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動中各種難題的一種特殊的智力資本。 1). 核心能力 這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾 (PRAHALAD, HAMEL,G.)于 1990 年提出的 ,其定義為 “ 組織中的積累性學識 ,特別是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識 ”。企業(yè)活動涉及諸多環(huán)節(jié) ,某個環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消。它基 本上體現(xiàn)了一個企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務以多快速度推向市場的能力。 圖 11 企業(yè)能力的方向性構成 來源 :本項研究 不難看出 ,前向能力多由一些與具體物質有關的重復性行為構成 ,側重于使企業(yè)具有很強的復制能力 ,如對于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。 (6) IBM的董事長格斯特納認為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對市場的反應能力都是取得成功的主要條件。當致力于滿足顧客的當前需要時 ,我們是否已在發(fā)現(xiàn)和滿 足顧客未來需求方面處于領先地位等等。 第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距 現(xiàn)時中的企業(yè)可被分成兩個存在競爭差距的大類 :先進企業(yè)與后進企業(yè) ,當然差距的幅度可大可小 ,而且當差距極小時可以認為兩個企業(yè)實力相當 ,基本處于對等位置。 二 . 后進企業(yè)的競爭差距 (一 ). 資源差距 企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個方面 ,比如 : 1. 總量差距 先進企業(yè)在資源的總量上往往大于后進企業(yè) ,這會體現(xiàn)在資源規(guī)模上 ,如生產(chǎn)加工設備 、 員工隊伍 、 銷售渠道 、 資金實力等 ,此外還會體現(xiàn)在一些無形資產(chǎn)上 ,如擁有的專利 、 品牌聲譽等。 這是一個容易迷惑人的假象 ,即總量相似但質量較差。但 99 年河北省的一項調(diào)查表明 ,全省 4303 家國有企業(yè)經(jīng)營者中 ,稱得上合格的只有 15%,優(yōu)秀的只占 %。因此雖然能力本身看不見也摸不著 ,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。技術開發(fā)能力與企業(yè)運用科研設備﹑技術人才及專利和經(jīng)驗的水平相聯(lián)系。 上述兩種差距的直接后果使得后進企業(yè)缺乏參與競爭的能力 ,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。 (9)石油危機后小型汽車業(yè)的發(fā)展 ﹑ 個人電腦的普及 ﹑ 數(shù)字技術的突破都使很多先進企業(yè)在商場上失敗 ,為后進企業(yè)的趕超提供了機會。這就為后進企業(yè)快速彌補資源差距創(chuàng)造了條件。 (10) 因此 ,后進企業(yè)首先應清醒地確認與先進企業(yè)的根本差距 , 之后一個急需回答的問題是 : 做先進企業(yè)的追隨者 ,活在先進企業(yè)的陰影里 ,還是做一個趕超者 ?以趕超先進企業(yè)為目標。在某種意義上 , 衰落可以看作成長的反過程 ,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。偏信于自 己的技術或感覺 ,過于相信引導市場和顧客需求的力量 。使用孤注一擲的冒險行為 ,以及越來越多的投機性行為等。相對于急劇衰落的企業(yè)來講 ,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個不錯的結果了。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力 ,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強可接受的收益。那里人口密集 ,個體私營企業(yè)較多 ,主要生產(chǎn)通信電纜 ,曾經(jīng)多達三四十家 ,現(xiàn)在也還有一二十家 ,其中最大的產(chǎn)值也不過四五百萬 ,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。反過來說成長是必須 具備一定條件的。 三 . 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性 ,這是我們要重點討論的問題 ,并且我們可以先把企業(yè)成長的 狀態(tài)進行一下分類。這也是企業(yè)成長的最終追求。 但盲目擴張的后果也會導致價值鏈規(guī)模和水平的上升 ,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。故而 ,核心業(yè)務的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標 志。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會必然導致整體能力的提高。常見的形式有前向或后向一體化 ﹑ 水平多樣化 ﹑ 同心多樣化和綜合多樣化等。以飲料業(yè)為例 ,97 年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長較慢 ,而該行業(yè)利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無聯(lián)系 ,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。高級時裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn) ,都必須考慮進軍重點城市 ,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。 天津桂發(fā)祥集團是著名的小吃 (麻花 )生產(chǎn)企業(yè) ,在天津市內(nèi)有 300 余個營銷網(wǎng)點。我們這里說的是通常情況 ,特別是針對許多中小企業(yè)。 到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件 。我們要研究的是后進企業(yè)以超過先進企業(yè)的速度成長并最終領先的過程。 同時 ,目標的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。雖然起點可能不同 ,但雙方最終要在同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個地域市場上進行正面交鋒并決出勝負 ,也就是說遲早要面對相同的顧客群體 ,產(chǎn)品是相似的或具有極強的可替代性 ,能滿足顧客類似的需求 ,否則研究的意義就不大。它每涉足一個新的家電細分市場 ,幾乎都面臨如何趕超此細分市場中先進企業(yè)的問題 ,盡管在總體實力上海爾已經(jīng)強于該企業(yè)?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程 ,并在對成長的本質進行分析之后 ,我們可以肯定趕超型成長不在于短期的競爭勝負 ,也不在于 一地市場份額的增減 ,而是一個意味深長的過程。 從這個角度講 ,趕超型成長與快速成長還是有顯著區(qū)別的。我們總不能指望天津汽車在 5 年內(nèi)趕上通用或豐田 ,但是如果努力的話 ,也許能在利潤水平或產(chǎn)銷量上成為中國的頭號汽車企業(yè)。由于趕超型成長不是一種簡單的量力而行式的成長方式 ,也不是一場勢均力敵的對手之間的一般較量 ,再加上趕超者必定會為追求成長的速度而采用快速擴張方式 ,勢必不斷造成目標與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。波特對競爭者的反擊就十分重視。 圖 21 成長的條件 來源 : 本項研究 一 . 成長的動力 成長的動力是企業(yè)主動追求成長的基本前提 ,它通常來自以下幾個方面 : 1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史 、 經(jīng)理人抱負 、 企業(yè)文化和員工的認同等因素共同造就的 ,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長 ,是一種精神上的激勵因素。 ” (2) 《財富》 500 強之一的強生董事長拉森說的更直接 : “是否存在這樣的行業(yè) ,目前我們有一席之地 ,而五年以后我們就再無立足之地了 ?答案是肯定的。這時只要方向正確 ,企業(yè)就會獲得應有的進步。比如不會很快被替代 。旭日升集團選擇發(fā)展冰茶飲品作為進入飲料產(chǎn) 業(yè)的突破口 ,愛多首先進軍 VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競爭環(huán)境。 四 . 成長的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬員工 ,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術 ,但在 19921993 年間 ,面對迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè) ,卻出現(xiàn)累計 78 億美元的虧損 ,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。單靠正常的自身積累 ,很難實現(xiàn)超常發(fā)展 。所以成長戰(zhàn)略在本質上應該還是屬于競爭戰(zhàn)略 ,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性 、 深刻性和進攻性。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進行最佳定位 ,根據(jù)自己的強項和弱項對作用力施加影響 ,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力 ,改變競爭規(guī) 則 ,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。 (7) 波特同時建議了三種進攻領導者的路線 : (8) 1. 重構造 : 挑戰(zhàn)者革新價值鏈的活動方式或革新整個價值鏈結構。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)分類 ,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。 2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。如果企業(yè)無法有效復制或仿制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉 ,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠保持下去。 隨后潘羅斯 (PENROSE)和巴尼 (BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。 2. 重界定 :挑戰(zhàn)者重新界定其相對領導者的競爭景框 ,如目標進一步集聚 ,整合或退出整合 ,地域市場重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。選擇的基點在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對手。 一 . 基于產(chǎn)業(yè)結構的競爭戰(zhàn)略 在整個 80 年代 ,波特的《競爭戰(zhàn)略》對戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強烈影響。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃 ,一方面要集中于開辟成長的空間和盡快改善資源和能力條件 ,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。 所以趕超型成長戰(zhàn)略的關鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長多久。前文已說畢竟我們不能指望天津汽車能在 5 年內(nèi)趕超通用或大眾 ,也不能設想長虹很快就超越索尼。以及能引發(fā)強烈和持續(xù)的需求拉動。可喜的是在我國隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展 、 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成 ,正在逐步深入地解決上述問題 ,目標驅動 、 利益驅動 、 壓力驅動都已構成對大部分企業(yè)成長的有效動力。否則已建立起來的大規(guī)模的復制能力將成為難以負擔的沉重包袱。 作者接下來又寫到 : “而在另一個地方 深圳特區(qū) ,十年過去了 ,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。進攻者面臨的任務極具風險 ,令人生畏。當這種資源間的不平衡達到一定程度 ,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時 ,往往會給企業(yè)帶來災難性的影響。比如 ,天津汽車要超越通用汽車 ,所需的關鍵性資源就太多 ,如強大的科研力量 ﹑ 價值鏈規(guī)模和水平 ﹑ 長期積累的學習曲線 ﹑ 世界聲譽等等。第二 ,趕超型成長并非總是快速成長 ,但在某個階段確實必須而且也能夠快速成長。 其中蓄勢階段往往不引人注目 ,也沒有直接的交鋒 ,因為此時后進企業(yè)甚至不具備參與競爭的資格 ,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競爭優(yōu)勢 。它可能會選擇洗衣機或洗碗機或者選擇在天津市場上超越海爾。相反 ,天津汽企業(yè) (),大量的管理資料下載 車有一天可能超過上海汽車 ,紅高粱可能在中國市場上超越麥當勞 ,這時趕超的意義就非常強了。頻繁地變動目標 ,不僅意味著風險性可能加大 ,也意味著縮小差距過程的一再中斷 ,必定會延長趕超的進程。 2. 參與主體的不平等性。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點。但通常成長應是這兩種途徑共同作用的結果 ,而且不論成長過程多么復雜 ,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。 1999 年上半年又在成都 ﹑ 重慶建立了三家連鎖店。但不論形式怎樣 ,實質都是通過 分解 ﹑ 延伸 ﹑ 擴大甚至整體復制價值鏈 ,不斷開發(fā)異地市場 ,