【正文】 tes 談知識管理 知識管理的目的是要提高機構(gòu)智慧，或企業(yè)智商。例如， Susan Conway 希望該模型能成為這個快速變化的產(chǎn)業(yè)中使變革制度化的媒介。在產(chǎn)品領(lǐng)域，許多相同的能力是明顯相關(guān)的。進入的細(xì)節(jié)問題還有待決定。 Susan Conway 認(rèn)為，當(dāng)規(guī)劃出技能水平的詳細(xì)指標(biāo)時，工作和工人的特殊經(jīng)驗就能夠很容易地與技能水平相比較，這個問題也就能夠解決。因為系統(tǒng)的目的是知識轉(zhuǎn)化，而非知識測試，所以員工也有權(quán)進入測量模型。技能描述的目的是為了避免崗位和員工評級的模糊性。外在能力包括特殊工具或方法的知識和能力，如Excel or SQL 。 在基礎(chǔ)層之上，還有局部或獨特能力，它們是運用于特殊工作類型中的高級技能。 微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的 學(xué)習(xí)與交流資源 小組正在利用 SPUD 的主動性（內(nèi)部信息技術(shù)部也負(fù)責(zé)該部門員工的培訓(xùn)與教育）。微軟的內(nèi)部信息技術(shù)必須總是新的。 微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領(lǐng)域的快速變化的本質(zhì)。它強調(diào)了一種融合思想，即應(yīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)、知識戰(zhàn)略以及知識管理實施過程有機融合，知識管理實踐應(yīng) 從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中來，并到企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中去 。它試圖通過對知識的有效管理，來提升企業(yè)在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)價值。而從本質(zhì)上來講，知識管理并不能僅僅局限為一個項目，它應(yīng)該是一個過程 使企業(yè)智商不斷改善的 過程。 知識環(huán)境 知識環(huán)境主要是 軟 環(huán)境方面對企業(yè)知識管理提供支持，即需要在企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀等方面來推進知識管理在企業(yè)的實施，在組織中形成知識交流的氣氛和知識共享的文化，使員工能夠有效進行 從業(yè)務(wù)中學(xué) 、 分布學(xué)習(xí) 以及 虛擬團隊學(xué)習(xí) 。 微軟公司的知識管理 托馬斯 . 自從 1975 年成立以來，微軟 公司的競爭優(yōu)勢之一就是其高質(zhì)量的員工。內(nèi)部信息技術(shù)部由 1000 多人組成，他們開發(fā)應(yīng)用軟件、構(gòu)建信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、操作計算機與網(wǎng)絡(luò)。 1995 年 11月已經(jīng) 完成了一個 80人的應(yīng)用開發(fā)小組的領(lǐng)頭人的形象，現(xiàn)在在全面執(zhí)行。 SPUD 項目包含 5 個主要因素： 完善能力類型與層次的結(jié)構(gòu) 對特殊工作所需能力進行定義 對從事以能力為基礎(chǔ)的特殊工作的員工進行績效評級 實現(xiàn)網(wǎng)上系統(tǒng)的知識能力 聯(lián)系能力模型與學(xué)習(xí)提供 完善能力結(jié)構(gòu) 在該項目開始之前，微軟已經(jīng)定義過某些能力，但大部分限定在進入層的技能要求上。這種知識是關(guān)于公司所從事的全部業(yè)務(wù)、所售產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭人等的知識。 在每類能 力中，也定義了 4 種技能層次。為了解決這個問題，人們鼓勵管理者僅對最高級的能力進行定級，即要求最高技能水平的能力進行定級。 員工評級過程的全部目的就是產(chǎn)生一個整個微軟都可使用的能力詳細(xì)目錄。討論之后，已經(jīng)決定工作數(shù)據(jù)要集中管理，員工數(shù)據(jù)要保存在最初的小組中，但應(yīng)給中央數(shù)據(jù)庫做一復(fù)本。 執(zhí)行能力模式 SPUD 項目的前期研究進行地很好，現(xiàn)在正在微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部的 1000 名員工及他們的工作中執(zhí)行。 Conway預(yù)測該部門將會就高層管理者與員工在能力定級問題上的爭論作出評判，他們也會有助于確定能力的含義以及 IT 領(lǐng)域外的教育連接。 她認(rèn)為對于員工和高層管理者而言，感覺到自 己有利于工作模板的發(fā)展是很關(guān)鍵的。由于專業(yè)人員都 有將個人知識視為私產(chǎn)的心態(tài)，吝于與他人分享，擁有信息就擁有權(quán)力，主管人員在心態(tài)上更有不愿將信息透明化的權(quán)力私心。 ” 作為中國第一個首席知識官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識管理軟件商的美夢： “ 知識 管理的本質(zhì)是一個管理問題， IT 只是工具。高建華把中國惠普的業(yè)務(wù)簡稱為 “ 前端 ” ，意即與客戶關(guān)系較為靠近，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于 “ 后端 ” 。 高建華很重視流程規(guī)劃，他認(rèn)為知識管理工作的重點就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結(jié)合，并且對結(jié)合的效果進行量化。他強調(diào)說，知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由 交流的文化。 1999 年 11月 ~20xx 年 12月：通過引進電子貨幣，確立知識管理獎勵制度，選定 450 名知識主管 ，綜合了業(yè)務(wù)程序和知識管理程序。 在吳景 植看來，在 IT 技術(shù)與管理文化中，知識管理更應(yīng)傾向于后者。 。曾在三星航空公司工作過的吳感覺到，在知識管理系統(tǒng)的幫助下，加入三星 SDS 的新人們不用再吃前輩的苦了：知識管理使他們享受前人經(jīng)驗，從而壓力更小、更有效率。 吳景植介紹說： “ 三星