【正文】 招呼并詢問是否需要幫助。他的 女褲理論 就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女 褲的進價 ，售價 。 作者：吳曄 來源：中國經(jīng)營報 沃爾瑪現(xiàn)象 對打造名牌的詮釋 3 20xx0903 日前《財富》雜志公布全球 500強，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將?？松? 其中最關(guān)鍵的，是企業(yè)的所有權(quán)機制。要建造百年企業(yè)、實施百年戰(zhàn)略，這個實施的人便注定是打基礎(chǔ)的人， 他們往往要潛下心來， 10年， 20年，甚至更長時間。 而在幾個月前，沃爾瑪將 3000臺 NCR網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)亭 (自動客戶服務(wù)機 )安裝在沃爾瑪全球的每一家商場及超市。 創(chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂 沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場態(tài)勢，引入了天天低價、一站式購物的銷售方式。沃爾頓為了得到格拉斯這個人才，整整花了 12年的時間。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長。但其擴張時的做法也很有特色： 保持低調(diào) 1996年沃爾瑪進入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非常恐慌。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。如果售價降到 10美元，每條毛利 2美元，但一天能賣 30條，則毛利為 60美元。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去 5年所開店數(shù)的總和。 控制成本首先是厲行節(jié)約。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進行大規(guī)模的宣 傳。 努力使品種齊全。 在 對外擴張上沃爾瑪保持少有的謹慎，只要政府不批準，沃爾瑪便不去開店。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪 CEO的大衛(wèi) 管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來決定的。沃爾瑪直接從工廠進貨，實行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價。我們的企業(yè)能做到這一點嗎？ 企業(yè)的整個運作過程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒有多少秘密的。 ——— 其次是職業(yè)經(jīng)理人。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的 80億美元，明年的 90億美元，直到 50 年后，直到 100年后。 沃爾頓 1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是這一條。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。沃爾瑪不只強調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強調(diào)尊重公司的每一個人。 經(jīng)營法則之四：力爭 完美 沃爾瑪從 20世紀 60年代初的一家小店到 90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可 力爭完美 的雄心依然未變。 再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？ 有靠花錢做廣告的，用鋪天蓋地的廣告在多家媒體上同時狂轟濫炸，強迫受眾接受他們的產(chǎn)品。 中國的企業(yè)似乎正是這樣，經(jīng)濟狂潮一經(jīng)消退，喧鬧的沙灘上留下的，便是企業(yè) 投資者惶恐、尷尬的身影，而這一無力遮羞的身影正是浮躁所帶來的一大致命傷。 作者：蔡恩澤 來源：《中國經(jīng)濟快訊周刊》 (20xx年第三十一期 ) 沃爾瑪中國計劃費思量 20xx0902 “ 我們對上海很重視，但何時進來是我們的內(nèi)部計劃，現(xiàn)在還不方便透露 ” 。 李成杰對此的解釋是，上海市場競爭激烈、成本高，因此沃爾瑪對進入上海特別小心。 來源：國際金融報 沃爾瑪?shù)暮笤? 20xx0820 在沃爾瑪巨大的門臉后面，是 Kevin Turner 和他的 IT部門經(jīng)營的后院。 Turner升任沃爾瑪?shù)?CIO已有兩年半，那時他只有 34歲。在執(zhí)行過程中，我們也犯了許多錯誤，我們也曾被問及多次 —— 僅用一個集中式的信息系統(tǒng)， 是否能夠順利運轉(zhuǎn)整個世界？ 現(xiàn)在我們采取的方式是 —— 分散的決策加上集中的系統(tǒng)和控制。 《 CIO》：在工作中，你如何看待項目的失??？ Turner：有很多方式可以認識到失敗，例如一個項目的實施時間超過了最后期限。但有時我們不得不如此來改變規(guī)則。我們正在和麻省理工學(xué)院合作開發(fā) “ 便宜的芯片 ” 。在以后，我們打算對自己的業(yè)務(wù)進行模擬，以便在購物高峰之前就能發(fā)現(xiàn)這個銷售良機，并做好準備。我們需要有這樣的環(huán)境，這樣我們才能真正明白這些技術(shù)將會給我們帶來什么樣的影響和利益。在安全預(yù)防上你是如何安排的？ Turner：正好相反，我們花費了 80%的精力在安全的預(yù)防上。使用信息最真實的戰(zhàn)略是什么？是我們?nèi)绾伍_拓并將其最大化。因此，國際上通行的做法是通過電子 7 確認系統(tǒng)（ EDI）采購。這導(dǎo)致了近幾個月來舉辦的多次跨國采購會成效遠遠低于預(yù)期。在達成采購意向后，生產(chǎn)企業(yè)還要面對非常嚴格的驗廠程序 ——— 企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險？消防設(shè)施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所 是否干凈？這些因素都可能成為跨國公司拒絕采購的理由。 中國，能抓住這個機遇嗎？ 據(jù)統(tǒng)計，去年跨國零售集團采購中國產(chǎn)品的金額約為 300億美元左右，占當(dāng)年中國出口總額的 12％。 沃爾瑪采購中心顯然已將中國當(dāng)作一個整體市場來對待，除了深圳企業(yè)，他們還希望了解東莞、珠江三角洲、華南地區(qū)。 沃 8 爾頓力挫微軟公司董事長比爾 ” 可是我要打印紙！對方還是平靜如水： “ 我們從來沒有專門用來復(fù)印的紙，用的都是廢報告背面。左右兩邊各有一排長長的桌子，兩個秘書、兩個行政部工作人員，還有四位副總經(jīng)理全都擠在這片狹長的空間內(nèi)。另外，工作站還是召開部門會議和人力資源進行培訓(xùn)的地方 —— 人力資源只有一個培訓(xùn)室，如果有幾個培訓(xùn)一同發(fā)生，就只有安排到工作站進行。我想， “ 飛鷹行動 ” 很好地說明了交叉培訓(xùn)的作用 —— 沃爾瑪經(jīng)常在全店范圍內(nèi)組織員工進行跨部門培訓(xùn)，讓所有人都有機會勝任多種工作。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的 %，沃爾瑪則只占到 %。而最簡單的辦法，當(dāng)然莫過于從我們自己身上揩油。任何一位外籍高層進行巡店的時候，他們的翻譯往往就是陪同的相關(guān)部門的中國總監(jiān)，或者就是中國區(qū)副總裁李成杰本人。 *天天平價 在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場調(diào)查，隨時觀察競爭對手的價格、促銷、陳列等情況， 及時采取對策。公司授權(quán)不同級別的人不同數(shù)量的電腦屏幕，管理層可以通過報告和電腦查詢到更多的信息。盤點中，專門的人負責(zé)掃描，另一些人負責(zé)錄入，再有一些人負責(zé)復(fù)查等工作。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是惟一允許遲到的理由就是 “ 服務(wù)顧客 ” 。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著 “ 歡迎光臨 ” 。 來源：新財經(jīng) 零售巨頭沃爾瑪集團涉足二手車經(jīng)營 20xx0514 世界 上最大的零售業(yè)巨頭 —— 沃爾瑪零售集團公司將嘗試二手車經(jīng)銷。伯納德說。 廣告投入將很少，主要在區(qū)域店做海報宣傳，艾倫說。 伯納德說，兩家公司都可能獲利，他補充說，作為年銷售額 20xx億美元的公司， 沃爾瑪很少在商業(yè)投資上失敗。據(jù)法新社報道，擁有４５年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有４１５０家連鎖店，其20xx財政年度的收入超過了２２００億美元。 １９９１年，沃爾瑪年銷售額突破４００億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。 ★ 免費咨詢。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。這套 “ 不停留送貨 ” 的供貨系統(tǒng)共包括三部分： １．高效率的配送中心 —— 沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成 “ 填妥訂單 — 各分店訂單匯總 — 送出訂單 ” 的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。山姆 員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價格購買股票。例會是探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略的地方。公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠領(lǐng)先一步的經(jīng)營思想和策略。沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經(jīng)歷使其特別重視信 息溝通。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴張。但20xx年１月結(jié)束的財務(wù)年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤 —— ２４００萬美元。 ★ 選擇深圳。據(jù)有 關(guān)人士透露，當(dāng)時為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調(diào)。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網(wǎng)的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。經(jīng)過幾年的時間，沃爾瑪已經(jīng)基本上完成了全國分片區(qū)設(shè)點的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的發(fā)展做好了準備。如果能在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。 ★ 加快速度。因此，在沃爾瑪看來，擴張市場的時機已經(jīng)成熟，這個時候沃爾瑪?shù)狡渌胤介_店，也已經(jīng)有足夠的人才去管理。 沃爾瑪在中國采購與拓展 ★ 采購中國商品。正如前面所說的，它等待的只是時機，一旦時機成熟，沃爾瑪將憑借其多年開發(fā)全球市場的秘訣，立即開始攻城略地（當(dāng)去年中國加入ＷＴＯ已成定局后，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)已說明了這一點）；而在此之前，先采購中國的商品不失為上策。它在云南也發(fā)現(xiàn)了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發(fā)云南當(dāng)?shù)氐拿?、特、?yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商了解市場需求，改進和優(yōu)化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和包裝，降低成本。從進入中國一直到現(xiàn)在，沃爾瑪中國市場運營部門和采購部門都是截然分開的，在深圳的沃爾瑪采購辦事處獨立運營。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪?shù)拇黉N活動非常講究技巧，能很好地迎合消費心。 沃爾瑪在中國經(jīng)營管理 ★ 計算機管理。目前，沃爾瑪從云南省直接采購的商品達百余種，云南的野山菌等商品，通過沃爾瑪 的采購渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進中國的一個哨所。從這方面分析，我們甚至可以說，沃 爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個更重要的位置。 ★ 資本運作。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植?，關(guān)注沃爾瑪動態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形。 ★ 要開５０家店。今天，它的時機已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進攻。 一位深圳的政府官員估計，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入達到了１億美元。 沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風(fēng)險較低。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路 突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。 沃爾瑪在中國步步為營 ★ 長期準備。在物流管理上，采用配送中心擴張領(lǐng)先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點建立配送中心。８０年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆 “ 信息化 ” 這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。公司掀起“ 給總經(jīng)理寫信 ” 的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。因為損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。同時，由于購進商品數(shù) 量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠遠超過同行。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。 ★ 商務(wù)中心。 ” 沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動中的。本版將分兩次對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營進行總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國經(jīng)營的現(xiàn)狀。１９９５年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額９３６億美元，在《財富》雜志１９９５美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 ”伯納德說。萊文遜說，車的平均零售價在 15000美元左右。 沃爾頓是一個從不浪費機會的人。艾倫說，沃爾瑪將出租休斯頓地區(qū) 5個超市旁邊的地盤用于二手車交易，時間為 6個月。 *委屈獎 面對顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。 * 200%滿意 如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。 *草根會議和基層調(diào)查 每隔一段時間，店里都會舉行 “ 草根會議 ” ，隨意抽取各部門員工了解情況。 * SWAS店中店 管理在部門管理方面，沃爾瑪提倡