【正文】 動機。（ 數(shù)據(jù)略 ） 知識水平 主動離職率 如何激勵人才 —傳統(tǒng)企業(yè) 員工的激勵也存在問題 ? 以 體能勞動為主 的傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，例如：建筑公司的民工，對老板的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、價值觀、對事業(yè)的理想等基本上不予考慮；有時，甚至基本的自尊需要和安全需要都無法滿足，但是只要工資收入高，就甘心干下去。 關(guān)于高知識人才的三個經(jīng)典問題 ?如何吸引 ?如何留住 ?如何激勵 如何吸引人才 —東方電子 ? 東方電子 ，采用高工資戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)管理咨詢：工作分析與職務(wù)說明書的編寫，績效考核體系設(shè)計，員工激勵與薪酬體系，責(zé)任追蹤體系，管理制度與企業(yè)文化等。 如何留住人才 —咨詢企業(yè) ? 我國某著名 咨詢企業(yè) ，創(chuàng)業(yè)于1987年， 13年間共跳槽 1000多人，平均每年近 100人，而員工總數(shù)不過 100人。 ? 所謂獎金的效果下降 。 兩個動力的驅(qū)動 自我 超我 兩大動力的平衡 自我動力 超我動力 富了和尚窮了廟 窮了和尚富了廟 員工行為 組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的整合 兩種不平衡 富了和尚窮了廟 窮了和尚富了廟 員工行為管理的實質(zhì) ? 員工行為管理的主要內(nèi)容： 使員工行為方向指向企業(yè)目標(biāo)； 使員工行為動力足夠大； ? 行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結(jié)合而成的員工行為動力體系 ? 員工行為管理的實質(zhì) 是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標(biāo)”。本研究以“忠孝禮儀”為例 …… 關(guān)于儒家文化之二 君叫臣死臣不 得不死 忠 孝 父叫子亡子不得不亡 禮 己所不欲勿施于人 義 為朋友兩肋插刀，滴水之恩涌泉相報 儒家文化 角色定位與行為準(zhǔn)則 ? 人們生活在人際關(guān)系網(wǎng)中 ? 人們無非有兩種角色： 1. 家庭角色 2. 社會角色 當(dāng)以家庭角色處理縱向關(guān)系時，以“孝”為最高準(zhǔn)則；當(dāng)以社會角色處理縱向關(guān)系時，以“忠”為最高準(zhǔn)則；橫向關(guān)系則由“禮”、“義”界定?？陀^上，需要有一種理論的整合，回答問題，解決問題。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設(shè)計與實施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。 自我動力極其啟動 ? 自我動力實際上就是個體為滿足純粹自我需要而產(chǎn)生的動力，來源于對滿足需要的一種期望： 報酬期望：報酬激勵 成就期望：成就激勵 機會期望：機會激勵 針對 “自我 ”的管理 —“滿足需要” 需要的外在滿足： 通過“給予員工報酬”滿 足其需要 需要的內(nèi)在滿足 1：通過員工的內(nèi)在體驗滿 足其需要 需要的內(nèi)在滿足 2：通過員工對自己工作的 興趣、機會評價、事業(yè) 期望等滿足其需要 關(guān)于報酬 ? 外在滿足途徑 外在滿足。 公平感產(chǎn)生的條件是等式成立。 關(guān)于 “超我 ” ? 由獎勵經(jīng)驗而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產(chǎn)生“應(yīng)該做什么”的沖動，形成強大的人格動力； ? 由懲罰經(jīng)驗而內(nèi)化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識。聞過則怨小人也。 慎用還是不用，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。 領(lǐng)導(dǎo)者的四個素質(zhì) 一般素質(zhì) 成功商數(shù) ?可以概括為四個商數(shù)：智商 、 情商 、 逆境商 、 生命商 ?前三個商數(shù)對成功的貢獻率分別是： 15%、 80%、 5%；生命商是一切的基礎(chǔ) ?其功能分別是：智商使人抓住機會 ， 情商使人利用好機會 ， 逆境商使人不輕易放棄機會 。 所以 ， 一定的領(lǐng)導(dǎo)能力是成功管 ? 理者必備素質(zhì) 。 （二）領(lǐng)導(dǎo)者的五大權(quán)威影響能力 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者 被領(lǐng)導(dǎo)者 環(huán)境 權(quán)威 責(zé)任 服務(wù) 權(quán)力 威望 強制權(quán) 獎勵權(quán) 法定權(quán) 專長 品德 強制權(quán) 1）作用機制 ? 強 制 權(quán)：能使人發(fā)生非自愿行 ? 為的影響力 。 2）巧妙運用獎勵權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者 獎勵和重用滿足組織目標(biāo)需要的人 獎勵和重用滿足自己情感需要的人 關(guān)注組織目標(biāo)的人追隨 善于奉承“拍馬”者追隨 理性 情感 3） “理性 ——情感 ”坐標(biāo) 理性 情感 法定權(quán) 1）作用機制 法 定 權(quán)：使人發(fā)生角色行為的影響力； 心理基礎(chǔ)：承認心理 行 為：角色行為 行為目的：維護角色規(guī)范 行為目標(biāo)：完成角色目標(biāo) 特 點：自然 2）科學(xué)運用法定權(quán) 角色認知 角色定位 角色規(guī)范 角色調(diào)整 專長 ? 與職務(wù)無關(guān)，由個人素質(zhì)決定的影響力； ? 專長：因?qū)I(yè)素質(zhì)較高而具有的專業(yè)影響力； 品德 ? 品德：因品德素質(zhì)高而具有的人格懾服力； ? 威望 =專長 +品德 悟 修 行 豈 止 在 佛 中 ， 入 世 也 能 煉 心 性 ， 悟 得 人 生 真 諦 在 ， 何 必 刻 意 求 功 名 ！ 堯 舜 讓 賢 非 為 名 ， 禹 王 治 水 未 謀 功 ， 慈 母 愛 子 不 圖 報 ， 天 道 自 然 是 恭 行 ！ 與您共勉 聯(lián)系 高賢峰 電話： 010— 62789879 0531— 8551889 手機： 13506404546 Email: 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? 行 為：順從行為 ? 行為目的：躲避懲罰 ， 而非干好 ? 工作 。 關(guān)于人際關(guān)系能力 ? 處理人際關(guān)系有兩大原則：黃金定律和白金 ? 法則 。 職級越遠要求相對越小些 ， 但是 ， 最好不 ? 要完全外行 。應(yīng)該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應(yīng)措施，重點激勵。個人的工作是超報酬的，事業(yè)的服務(wù)是超經(jīng)濟的”； ? 四通公司：高效率、高效益、高境界 ? 海爾集團：敬業(yè)報國，追求卓越 五、制度體系的診斷與建構(gòu) （一）制度體系的診斷 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理嗎？ 部門職能劃分明確嗎？ 崗位設(shè)置合理嗎？ 定員方案科學(xué)嗎？ 有完整、明確的職務(wù) 說明書嗎？ 有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)嗎？ 有科學(xué)的績效考核體 系嗎？ 有公平合理的分配與 獎酬制度嗎？ 有配套的員工激勵機制 嗎？ 有責(zé)任追蹤制度嗎？ 1能做到人崗匹配動態(tài) 優(yōu)化嗎？ 1員工溝通制度完善 嗎？ 1 …… （二）制度體系的建構(gòu) 制度的實質(zhì) 什么是制度：制度也叫規(guī)章制度、規(guī)范 或行為準(zhǔn)則，是指由企業(yè)所確立的、每個企業(yè)員工都必須遵循的行為標(biāo)準(zhǔn)。 超我動力極其啟動 構(gòu)造 “ 理念共享 、 愿景共建 ” 的超我激勵機制 ? 追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)加以有意識的引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。 任何時候，都不要把絕對公平當(dāng)作管理目標(biāo)；絕對公平僅僅是一個理想， 不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認為是吃虧了” 的人在實際公平的制度下 仍有不公平的感覺； 只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是能夠接受的。例如工資、獎金、提升、表揚、尊重、理解、支持等，都是要靠別人給予才能擁有。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。 三、人本管理的理論定位 海爾管理模式的啟發(fā) 動態(tài)的管理模式； 嚴格的管理制度； 明確的責(zé)任體系； 有效的激勵機制； 強有力的企業(yè)文化； 雙贏的管理理念； …… 人本管理坐標(biāo)之一 管理定位，以人為本 人本管理也需要定位 自我 超我 A B C D A： 只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激； D： 只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作； B、 C： 自我與超我有機結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的企業(yè)來說，應(yīng)該采用 B還是 C， 取決與企業(yè)的具體情況 —— 人本管理也需要定位 人本管理坐標(biāo)之二 自我 超我 文化 制度 “自我與超我結(jié)合，文化與制度并重”的人本管理 實行人本管理 ? 建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制 l 創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境 l 將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上 l 注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā) l 最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展” 人本管理宣言（一） 人本管理不是管理制度，