【正文】 員工對企業(yè)的整體認(rèn)識模糊不清 ， 這與其強大的硬件基礎(chǔ)和建設(shè)一個現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)形成強烈反差 。 二、總體的結(jié)果 — 總結(jié)論 （ 7） ? 由于缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)和企業(yè)教育體系，使決策層很好的理念、思想得不到很好的貫徹、滲透，員工缺乏基本 職業(yè)道德認(rèn)識 ，對工作缺乏熱情，就業(yè)態(tài)度 存在很大的認(rèn)識誤區(qū)，得過且過，從外部形象到精神面貌委頓，抱怨很多但不致力于改進(jìn)。員工的意見值得我們的高層好好思考。 有意義的發(fā)現(xiàn) 之七 ? 企業(yè)對銷售工作的管理存在很大不足 企業(yè)市場基礎(chǔ)建設(shè)不足，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員在回款上存在拖延現(xiàn)象，反映了公司在銷售渠道建設(shè)與網(wǎng)絡(luò)管理上的不足； 一線業(yè)務(wù)人員反映公司的銷售政策不是很好，銷售方式有待突破。 或仍憑個人魅力來統(tǒng)帥全局 ， 在公司已經(jīng)發(fā)展壯大的今天 ， 已經(jīng)不再適用 ， 龐大的隊伍急切呼吁理性與法制化的管理 關(guān)鍵的事實 ? 在人力資源管理上，反映出最大的問題是“沒有合理的激勵與發(fā)展機制” 員工對此的態(tài)度是這與公司還處于投入期有關(guān)，對此短期可以理解，但長期就很難說了；再加上缺乏一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，就更難留住高素質(zhì)的人才，這就造成公司人員較頻繁的流動。 但質(zhì)檢部門仍存在工作效率不高和設(shè)備能力不足的現(xiàn)象（當(dāng)瑞倍和立舒同時投產(chǎn)時）；另據(jù)反映，質(zhì)檢部以太忙拒絕對工藝改進(jìn)行質(zhì)檢。同時公司歷史還很短，在藥品的生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域經(jīng)驗不足，處于摸索階段 SWOT分析 之劣勢分析 ? 公司還處于創(chuàng)業(yè)期，市場也沒有完全打開，因此存在一定的資金壓力 ? 公司的管理模式基本上是照搬總公司的一套，還沒有形成適合自己特色的體系，還有待完善和健全 ? 公司內(nèi)部缺乏溝通和交流，特別是缺乏信息在各層面之間的平行流動 SWOT分析 之劣勢分析 ? 公司沒有獨立的行政權(quán)和財務(wù)權(quán)，束縛了公司的發(fā)展 ? 對員工的激勵機制和培養(yǎng)規(guī)劃存在很大不足，影響了員工工作的積極性 ? 企業(yè)文化建設(shè)基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)理念、價值觀、職業(yè)道德準(zhǔn)則等都有待確定和灌輸，這方面的不足造成了企業(yè)對員工吸引力的不足 ? 雖然有很多新產(chǎn)品問世，但產(chǎn)品創(chuàng)新不夠 SWOT分析 之機遇分析 ? 我們最大的機遇 作為新興企業(yè)，沒有任何陳舊的包袱，可以輕裝上陣，同時所選擇的醫(yī)藥行業(yè)屬于朝陽行業(yè)，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，人們對健康的要求越來越高，前景十分廣闊 。 企業(yè)綜合診斷 ? 營銷環(huán)節(jié)是任何企業(yè)工作的重心，但正如前面所提到的，由于只強調(diào)從藥品的角度來從事營銷，而不注重營銷作為一們科學(xué)自身的規(guī)律性和系統(tǒng)性。由于不可避免地存在著受訪者與訪問人心理、環(huán)境、機緣等種種主觀因素的影響，有些判斷和結(jié)論可能帶有撰稿人的主觀色彩，甚至?xí)霈F(xiàn)一些與事實間的偏差。 三、部 門 診 斷 ? 事實之一：營銷部門各項制度不健全，管理缺乏力度，仍停留在“人治”而非“法 制”階段。 三、部 門 診 斷 ? 事實之四：對一線銷售人員的支援系統(tǒng) 不健全； ? 對銷售一線的業(yè)務(wù)人員關(guān)心與支持不夠， PDCA環(huán)節(jié)常常中斷，增加前線人員后顧之憂，給整體工作帶來不利； 三、部 門 診 斷 事實之五：營銷策劃工作仍屬空白。 三、部 門 診 斷 ? 目前的研發(fā)部雖然“萬事俱備” —— 硬件已經(jīng)基本到位，但在軟件建設(shè)上還有所欠缺，每個研發(fā)人員如何利用現(xiàn)有資源，加快自我開發(fā)能力實現(xiàn)的步伐，有創(chuàng)新地進(jìn)行研究發(fā)展實踐，真正發(fā)揮優(yōu)勢作用。 三、部 門 診 斷 ? SWOT分析： ? 威脅：藥品研究周期長，投入大；入關(guān)后 國外醫(yī)藥研究機構(gòu)將帶來沖擊。 ? 其他部門對他的財務(wù)政策不理解， 也不支持和配合，財務(wù)需要的資料別部門不及時給或干脆不給；財務(wù)也常找理由不配合別部門工作，甚至把已經(jīng)批準(zhǔn)的原始報銷單據(jù)隨意抽走，部門之間的溝通已進(jìn)入一種惡性循壞狀況。 公司前期由總經(jīng)理親屬擔(dān)任行政與財務(wù)總監(jiān)，由此帶來了一系列管理工作上的弊端，難得的是高層對此已有認(rèn)識，并已更換人選，但整體管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)行政建設(shè)不成體系。雖然這還不足以讓他們離開，但使他們在 在工作中缺乏熱情 。 優(yōu)勢 ：太太藥業(yè)畢竟只有 2年歷史，白紙 好畫圖，新的文化可以較快導(dǎo)入。對公司總部及工廠的歷史、現(xiàn)狀、未來的發(fā)展規(guī)劃等實際情況了解的不全面、不具體，從而也缺乏基本的認(rèn)同感。 三、部 門 診 斷 ? 二是：工廠中層領(lǐng)導(dǎo)本身的組織紀(jì)律性 不強，不能起到帶頭作用。 三、部 門 診 斷 另外領(lǐng)導(dǎo)的特批情況過多。 三、部 門 診 斷 ? SWOT分析： ? 機遇：市場全面打開，銷售帶動生產(chǎn) ? 威脅：目前仍處于半停產(chǎn)狀態(tài)，而外界形勢十分嚴(yán)峻。經(jīng)調(diào)查顯示，在談及自己在公司的發(fā)展前景時，有 25%的員工表示“工作平穩(wěn)，沒什么變化”。 三、部 門 診 斷 三、部 門 診 斷 ? (二 )部門領(lǐng)導(dǎo)不勝任本職工作。 三、部 門 診 斷 ?生產(chǎn)技術(shù)部： ? 此部門設(shè)有原料車間、工藝研究室和口服制劑車間等三個科室和十一個員工，人數(shù)在廠部是最多的。 ? 因工廠的絕大多數(shù)員工有 GMP認(rèn)證經(jīng)驗，他們對年底通過認(rèn)證充滿信心。 三、部 門 診 斷 GMP認(rèn)證辦公室： ? 它是個臨時性的部門，由質(zhì)量保證部的部長代為主管。 四、整合對策建議 在經(jīng)營發(fā)展階段上，應(yīng)根據(jù)公司的現(xiàn)實資源和市場環(huán)境制定長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃。 四、整合對策建議 變革 －－ 勢在必行 未雨綢繆，抓住先機 服務(wù) 質(zhì)量 效率 成本 …………… 保持 競爭優(yōu)勢 四、整合對策建議 ? 推行改革 ? 重組管理構(gòu)架，提高工作效率 ? 環(huán)境及設(shè)施改革 ? 授權(quán) 讓員工在工作時有更大的自主性 ? 推行新的管理文化，發(fā)展以人為中心的管理精神 四、整合對策建議 反思與陣痛 ?全面的管理改革 – 銷售管理： – 人力資源：選人、用人與培訓(xùn) – 建立新文化：以人為中心 ?持續(xù)改進(jìn) ： 反饋系統(tǒng) 四、整合對策建議 理想的太太人 ? 充滿責(zé)任感 ? 能勝任工作 ? 易與人相處 ? 能獲取信任 ? 具團隊精神 人力資源管理 四、整合對策建議 ? 人員調(diào)整管理 ? 優(yōu)先考慮滿足和超出那些盡最大努力 ? 工作的 90％的員工的期望 ? 不能勝任工作的員工會得到建議、培 ? 訓(xùn)乃至勸其另找出路 四、整合對策建議 ? 新職員工入職課程 ? 繼續(xù)專業(yè)教育計劃 ? 人力資源保健發(fā)展計劃 ? 專業(yè)會議與研討班 ? 質(zhì)量服務(wù)培訓(xùn)計劃 ? 質(zhì)量控制培訓(xùn) ? 發(fā)展管理計劃 ? 在職培訓(xùn)計劃 ? 基本技術(shù)訓(xùn)練 太太員工培訓(xùn)計劃 四、整合對策建議 建立新文化 樹立良好企業(yè)形象 建立學(xué)習(xí)型組織 以人為中心 團隊精神 持續(xù)改進(jìn) 四、整合對策建議 二、企業(yè)管理整合 建立一個先進(jìn)的企業(yè)管理模式，企業(yè) 的崗位明確化，制度完善化、系統(tǒng)化，為 公司的高速發(fā)展提供強有力的后盾。 推行系列的培訓(xùn)活動，組織專人進(jìn)行 培訓(xùn)，包括職業(yè)道德教育、觀念革新 以及市場觀念的樹立。 建立一個系統(tǒng)的人力資源管理體系。培養(yǎng)員工團隊精神、榮譽感、責(zé)任感，在員工中提煉企業(yè)核心價值和理念，給大家充分的參與感。 四、整合對策建議 ? 一些人在推動著世界轉(zhuǎn)動 ? 一些人在旁觀看著世界轉(zhuǎn)動 ? 一些人對世界在轉(zhuǎn)動一無所知 ? 一些人在抱怨和阻礙世界的轉(zhuǎn)動 推動世界 企業(yè)診斷報告書 五、內(nèi)部訪談?wù)? 五、內(nèi)部訪談?wù)? 與公司總部的訪談 ： （一）關(guān)于銷售方面。 五、內(nèi)部訪談?wù)? 以前與單總、中層溝通較多，正式的會議溝通幾乎沒有，現(xiàn)在單總與我溝通，與其他得人沒了，令我很為難，引起猜忌，不利工作。 1申請出差得不到快速答復(fù)，延誤戰(zhàn)機。工作報告手續(xù)煩瑣；對 崗位的責(zé)權(quán)利不是十分明確，應(yīng)有知會權(quán)。 中層不是很好，比較差。 1近親繁殖，直系親屬參與領(lǐng)導(dǎo)，處理 方法讓人無法接受。特別是獎罰不明，做錯了也不會得到懲罰。 質(zhì)量控制部工作效率底，常拖延。 五、內(nèi)部訪談?wù)? （五）其他： 不一定要開發(fā)一類、二類藥。 09:57:5309:57:5309:57Wednesday, March 22, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 09:57:5309:57:5309:573/22/2023 9:57:53 AM ? 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 上午 9時 57分 53秒 上午 9時 57分 09:57: ? 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 09:57:5309:57:5309:573/22/2023 9:57:53 AM ? 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 09:57:5309:57:5309:57Wednesday, March 22, 2023 ? 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 3月 22日星期三 上午 9時 57分 53秒 09:57: ? 1比不了得就不比，得不到的就不要。 工廠的最大問題是：生產(chǎn)不飽和，工人 沒事干，很難管。 質(zhì)量控制部的液相色譜儀只有一臺，生 產(chǎn)不正常勉強能應(yīng)付。 （二）關(guān)于溝通： 員工對公司的了解多數(shù)來源于高層領(lǐng)導(dǎo)的講話，其他途徑幾乎沒有 。 五、內(nèi)部訪談?wù)? 1人際關(guān)系相處難，沒有團隊精神。 高層領(lǐng)導(dǎo)與基層人員缺乏溝通；人員管理與外企有差距。 五、內(nèi)部訪談?wù)? 沒有形成一個整體管理。 五、內(nèi)部訪談?wù)? （二）關(guān)于財務(wù)： 銷售部的報銷制度是另外訂出來的，一個 企業(yè)兩個標(biāo)準(zhǔn)，特批的東西特別多。 五、內(nèi)部訪談?wù)? 領(lǐng)導(dǎo)對人不信任，不分權(quán)，搞的下屬沒 事做?？赡芘c我的關(guān)系較密， 與單總的關(guān)系較疏，缺乏了解所致。對員工就業(yè)態(tài)度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工作禮儀、工作環(huán)境以及企業(yè)整體形象做出規(guī)劃，形成正規(guī)、和諧、嚴(yán)謹(jǐn)、敬業(yè)、整潔、一致的內(nèi)外形象。另外進(jìn)行人力資源調(diào) 整，長期對外招聘，做好人才的儲備。如行政制 度、財務(wù)制度、營銷管理制度、生產(chǎn) 管理制度、開發(fā)管理制度。 開始在各個部門推行規(guī)范化的崗位責(zé)任 書，把責(zé)權(quán)利劃分清楚，建立相關(guān)的崗 位責(zé)任，重組業(yè)務(wù)流程，重組機構(gòu)。 一方面在市場銷售上調(diào)整銷售策略，縮短投入期，盡快進(jìn)入產(chǎn)出期，擴大銷售額； 另一方面在內(nèi)部管理上通過全方面的自我調(diào)整，消除一切負(fù)面因素。 企業(yè)診斷報告書 四、整合 對策建議 四、整合對策建議