為什么說客戶已不滿足于簡單的服務(完整版)
【正文】 營業(yè)機構注： 為指令線路； 為支持線路在扁平結構中，行政等級的延伸應受到扼制，轉為以專業(yè)等級為主的職業(yè)發(fā)展走向行政等級體系部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門經(jīng)理助理專業(yè)等級體系資深經(jīng)理高級經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理業(yè)務助理專業(yè)等級晉升梯級行政等級晉升梯級以專業(yè)等級為主線的晉升途徑為專業(yè)人士的成長鋪平道路組織創(chuàng)新戰(zhàn)略 結束 對 XX證券進行戰(zhàn)略策劃的整體思路證券行業(yè)分析參考國外最佳實踐實施建議及培訓7S總結戰(zhàn)略具體闡述主要戰(zhàn)略是什么資金 /人力 /技能 /產(chǎn)品戰(zhàn)略 /組織 /系統(tǒng)價值號召力 /核心技能差別 /精英 /組織 /協(xié)作歷史回顧 戰(zhàn)略資源及組合的問題 要優(yōu)化組合(概要總結 )戰(zhàn)略資源評價 /比較聯(lián)證整體戰(zhàn)略體系總綱公司使命 /遠景 /目標后續(xù)項目建議?組織結構設計?人力資源系統(tǒng)細化?內控管理系統(tǒng)設計?戰(zhàn)略培訓及跟進? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 國內券商均面臨巨大的市場壓力 182。 ” “我們企業(yè)上市后，經(jīng)營狀況不好，目前既不能配股又沒有好的項目，這時候，我們的主承銷商不知道在哪里！ ”客戶群“我們企業(yè)靠負債投資了新的產(chǎn)品線，由于流動資金缺乏未形成生產(chǎn)規(guī)模，償債能力出現(xiàn)問題。 、差別戰(zhàn)略所做出的基本戰(zhàn)略定位的貫徹和實現(xiàn)，需要與 之適應的組織結構的保證 、精英人才戰(zhàn)略需要組織從結構形態(tài)上以及成長空間上給 予足夠的支持。 以團隊的力量為客戶提供高價值號召力的產(chǎn) 品，是證券組織創(chuàng)新的基本出發(fā)點投行總部高層管理機構經(jīng)紀總部服務部門 管控部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門區(qū)域投行區(qū)域投行區(qū)域投行營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部決策管控業(yè)務政策業(yè)務執(zhí)行科層制與按業(yè)務細分設置部門的結合，對于投資銀行而言過于繁復，系統(tǒng)效率將受到影響?嚴謹、刻板的科層制，對于需要創(chuàng)造力的投資銀行而言過于僵硬?過多的層級和多層級的權限審核制度將妨礙組織系統(tǒng)的運作效率?以行政權力為重心的科層制，對于專家型的投資銀行員工職業(yè)生涯將是障礙資料來源：證券 x，內部訪談分析證券與其他券商間組織運作系統(tǒng)明顯趨同，難以形成具有組織保障的競爭優(yōu)勢客戶服務系統(tǒng)效率人才培養(yǎng)核心技能問題 可能產(chǎn)生的影響?按業(yè)務細分接觸客戶? 服務技能單一、簡單?按產(chǎn)品設立銷售渠道?按業(yè)務細分設置的部門，缺少相互支持和配合的運行機理?刻板的科層制?以行政職務主導的成長機制?業(yè)務細分為主的技能累積機制?技能培育缺乏愿景和規(guī)劃?難以滿足客戶多樣性服務要求?難以滿足客戶較為復雜的服務要求?渠道縱橫交錯，資源分散?收
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