【正文】 庫(kù)存在 《 GB/T18354—2023 》 中定義為 處于儲(chǔ)存狀態(tài)的物品 。n 模型假設(shè)： ① 缺貨費(fèi)用無(wú)限大； ② 當(dāng)存儲(chǔ)降至零時(shí)，可以得到補(bǔ)充；③ 需求是連續(xù)的、均衡的，設(shè)需求速度 R為常數(shù)，則 t時(shí)間的需求量為 R； ④ 每次訂貨量不變，訂貨費(fèi)不變； ⑤ 單位存儲(chǔ)費(fèi)不變。缺貨時(shí)存儲(chǔ)量為零，由于允許缺貨，所以可以減少訂貨和存儲(chǔ)費(fèi)用；但缺貨會(huì)影響生產(chǎn)與銷售，造成直接與間接損失。最引人注目的計(jì)劃是使兩方面都得到改進(jìn)， VMI關(guān)系中每個(gè)合伙人是怎樣減少成本和改進(jìn)服務(wù)的？ 最后經(jīng)常會(huì)遭到供應(yīng)商的抵制而不了了之。因?yàn)椋簄 供應(yīng)鏈合作的基礎(chǔ)不存在；實(shí)施 VMI需要企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)及生產(chǎn)計(jì)劃共享給供應(yīng)商，這需要雙方有相當(dāng)?shù)男湃渭昂献?，而恰恰在目前供需方處在?jìng)爭(zhēng)關(guān)系下很難實(shí)現(xiàn)的；n 預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或根本就沒(méi)有；有相當(dāng)多的企業(yè)本身預(yù)測(cè)做得不好或根本就沒(méi)有，導(dǎo)致給到供應(yīng)商的計(jì)劃波動(dòng)很大，而無(wú)法實(shí)施；n 信息技術(shù)薄弱；大多數(shù)的企業(yè)還處在信息化的初級(jí)階段，企業(yè)內(nèi)部信息化還未完全建立，更不用說(shuō)延伸到企業(yè)外部。美的作為供應(yīng)鏈里的核心企業(yè)，供應(yīng)商則追求及時(shí)供貨（ JIT）。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上 —— 在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。n 實(shí)施 VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。n 但是，美的的供應(yīng)鏈上還有相當(dāng)?shù)膬?yōu)化空間 —— 部分長(zhǎng)線材料、 10%的進(jìn)口材料（主要是集成電路等），因?yàn)檎麄€(gè)國(guó)際運(yùn)貨周期和訂貨周期都比較長(zhǎng)，還需要美的自己備貨：例如鍍梓板就需要兩個(gè)月左右的存貨，有些材料甚至更長(zhǎng) —— 需要六個(gè)月庫(kù)存。為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德 （ DH） 服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫(kù)存 （ VMI） 的戰(zhàn)略性措施。 DH公司用 VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫(kù)存需要量。本公司將根據(jù)庫(kù)存報(bào)表及銷售量對(duì)經(jīng)銷商制定各品種最高 、 最低庫(kù)存量。通過(guò)協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。n 原材料庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)用制造資源計(jì)劃系統(tǒng)MRPII，在產(chǎn)品聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心則應(yīng)用物資資源配送計(jì)劃 DRP。）n 什么是 CPFR？n CPFR是 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨。建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的指南和規(guī)則，共同達(dá)成一個(gè)通用業(yè)務(wù)協(xié)議。查詢共享數(shù)據(jù)、 Email將訂單預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)換為承諾訂單n 計(jì)劃階段，包括步驟 1~2；n 預(yù)測(cè)階段，包括步驟 3~8；n 補(bǔ)給階段，包括步驟 9。其中，有5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類型的門(mén)店配貨；剩下的款式在全部 2400家連鎖店和除了小規(guī)模門(mén)店以外的門(mén)店配貨。兩家公司確認(rèn)行業(yè)模型格式的有效性，為案例的應(yīng)用提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。投入的經(jīng)營(yíng)資源n 兩家公司各個(gè)部門(mén)的成員都參加了案例，其中包含兩家公司的 “信息系統(tǒng) ”部門(mén)、 “銷售 /商品補(bǔ)充 ”部門(mén)的上級(jí)管理人員。從案例初級(jí)階段開(kāi)始的問(wèn)題是，必須繼續(xù)發(fā)展流程以及系統(tǒng)。n 狹義 MRP的計(jì)算流程基本生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃物料總需要量物料凈需要量物料訂貨（加工）批量和指令發(fā)出時(shí)間編制物料需要計(jì)劃下達(dá)指令所有層次的物料需要結(jié)果都出來(lái)了嗎物料清單庫(kù)存水平訂貨方式到貨（加工）周期n ① W的數(shù)目=1200+2300=800（個(gè)）n 部件 Y： 2V的數(shù)目 =2200=400（個(gè)）n 部件 Z： 2W的數(shù)目 =2300=600（個(gè)）5. MRP的適用性適用于加工裝配型企業(yè)，尤其是生產(chǎn)由成千上萬(wàn)個(gè)零部件組成復(fù)雜結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的企業(yè)。n 在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，必須有來(lái)自車間、供應(yīng)商和計(jì)劃人員的反饋信息，從而使生產(chǎn)計(jì)劃各子系統(tǒng)協(xié)調(diào)平衡。小資料：n 豐田汽車公司推行 JIT生產(chǎn)方式的靈感來(lái)自于超市。n 近年來(lái)，在我國(guó)的汽車制造工業(yè)、電子工業(yè)和其他制造業(yè)中實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用 JIT獲得了明顯效果。主要體現(xiàn)為對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的資源進(jìn)行管理，同時(shí)也體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。n 這兩類企業(yè)的共同之處在予：（ 1） 以滿足社會(huì)需求為自己的宗旨；（ 2）依靠一定的物流能力（包括倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、包裝、搬運(yùn)能力等）來(lái)滿足社會(huì)的需求；（ 3）從制造企業(yè)或物資資源市場(chǎng)組織物資資源。訂貨點(diǎn) 訂貨批量（ 1）在需求量和訂貨提前期都確定的情況下，不需要設(shè)置安全庫(kù)存，可直接求出訂貨點(diǎn)。FebruaryFebruary20232:00:05 2023/2/2FebruaryFebruary20232:00:05 2023/2/2FebruaryFebruary二月 2023/2/2dolorurnaiaculisfeliseleifendamet,February下午 14:00:05二月 21n 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。2023n 1知人者智，自知者明。2023n 閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話。February 。2023n 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。2023n 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。February 。2023n 1乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。2023n 雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。（ 2）在需求和訂貨提前期都不確定的情況下，安全庫(kù)存的設(shè)置是非常必要的。n 二、 ERP的本質(zhì)n 仍以 MRPII為中心；n 受控資源不再限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到供應(yīng)鏈，把從供應(yīng)商到客戶等外部資源全部集成進(jìn)來(lái)；n 決策支持（ DSS）被看作 ERP的不可缺少的一部分；n 實(shí)現(xiàn)以客戶為中心（ CustomerFocused）的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；三、舉例：制造業(yè)與 ERPn 如何滿足多變的市場(chǎng)需求？n 如何準(zhǔn)確及時(shí)地作出客戶承諾？n 如何處理緊急的客戶訂單？n 如何保持均衡的生產(chǎn)計(jì)劃和活動(dòng)？n 如何避免物料短缺？n 如何避免庫(kù)存積壓？n 如何準(zhǔn)確及時(shí)地了解生產(chǎn)情況？n 如何管理供應(yīng)商？n 如何提高產(chǎn)品質(zhì)量？n 如何降低產(chǎn)品成本？n 如何及時(shí)地作好財(cái)務(wù)分析？n 如何真正地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的計(jì)劃、控制和分析的作用？n 如何使企業(yè)能夠以統(tǒng)一的觀點(diǎn)和共同的語(yǔ)言來(lái)處理問(wèn)題？三、舉例：制造業(yè)與 ERPn ERP能夠做什么？解決多變的市場(chǎng)與均衡生產(chǎn)之間的矛盾使得對(duì)客戶的供貨承諾做得更好能解決既有物料短缺又有庫(kù)存積壓的庫(kù)存管理難題可以提高質(zhì)量并降低成本可以改變企業(yè)中的部門(mén)本位觀優(yōu)衣庫(kù)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)衣庫(kù)的 ERP系統(tǒng)第五節(jié) DRP與庫(kù)存管理n 一、 DRP概述 分銷需求計(jì)劃主要解決分銷物資的供應(yīng)計(jì)劃和調(diào)度問(wèn)題，基本目標(biāo)就是合理進(jìn)行物品分銷和資源配置，達(dá)到既能保證有效地供應(yīng)市場(chǎng)需要又使得配置費(fèi)用最省的目的。一、 JIT基本原理（一） JIT的提出。豐田汽車公司的老板從超市物流中得到啟示，并將這種思路應(yīng)用到企業(yè)的生產(chǎn)管理之中。理解 MRPⅡ制造資源規(guī)劃（ Manufacturing Resource Planning)= 物料需求規(guī)劃（ MRP）+ 營(yíng)業(yè)需求管理（ Demand Management)+ 產(chǎn)能需求規(guī)劃（ CRP:Capacity Requirement Planning)+ 主生產(chǎn)計(jì)劃（ MPS： Master Production Scheduling)+ 車間管理（ SFC： Shop Floor Control)+ 財(cái)務(wù)模擬與整合（ Financial Simulation Integration)MRPⅡ 的特點(diǎn)n MRPII把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)形成一個(gè)面向整個(gè)企業(yè)的一體化系統(tǒng)。產(chǎn)品裝配提前期較長(zhǎng)；n ② 零件，按組裝成品順序合理地分解為若干個(gè)等級(jí)層次，從而構(gòu)成產(chǎn)品的完整系統(tǒng)。n 經(jīng)過(guò) 24周，成功地改善了下列指標(biāo)：庫(kù)存量：改善 2%的店內(nèi)庫(kù)存；每周持有庫(kù)存水準(zhǔn)：改善 14%店內(nèi)庫(kù)存水準(zhǔn)；更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)：反映在庫(kù)存與銷售的改善上；降低缺貨率：提升 32%的銷售量，增加 17%的商品周轉(zhuǎn)率。應(yīng)該指出的是，沒(méi)有為了上馬該項(xiàng)目而增加人員。）是企業(yè)之間為了傳送銷售預(yù)測(cè)所利用的數(shù)據(jù)手段。協(xié)作目標(biāo)的重點(diǎn)是制定銷售預(yù)測(cè)、識(shí)別例外情況和解決問(wèn)題（銷售預(yù)測(cè)按照原來(lái)的制定過(guò)程，制定銷售預(yù)測(cè)的方法沒(méi)有因?yàn)橐?CPFR而改變）。n CPFR流程n 兩家公司應(yīng)用 CPFR主要有三個(gè)步驟：n ① 合并 POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫(kù)存策略，產(chǎn)生