【正文】 的核心能力。 37 ? 國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類 裂變型 同變型垂直鏈型技術相關 市場相關 技術市場相關相關型財務型 管理型無關型多元化戰(zhàn)略38 ? 從上述多元化戰(zhàn)略的分類中，我們可以看到：（ 1）相關與無關是多元化戰(zhàn)略的兩大類型，這已成為通行的共同標準，但對這兩大來的細分則各有不同；（ 2）垂直一體化（縱向一體化）是否屬于多元化戰(zhàn)略的一類，沒有較一致的看法；（ 3）水平型多元化是否屬于真正的多元化經(jīng)營，還值得進一步地探討。 相關型多元化公司各業(yè)務在資源和資金上共享較少 ， 而知識及核心競爭力的相互傳遞卻較多 。 凱 洛 格（ KELLOGG） 公司就是主導業(yè)務型的例子 ， 該公司收入主要來自于早餐麥片市場 。 31 二、企業(yè)為什么多元化？ ? （一）多元化的一般定義： ? 公司進入與自己原有經(jīng)營業(yè)務相關或不相關的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領域。 28 ? (3)過程是多種策略的綜合運用。 1993年以前是一種無戰(zhàn)略設計狀態(tài)；而 1993年以后是在明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導下進行的多元化經(jīng)營，并且其戰(zhàn)略的制定較具科學性，表現(xiàn)在聘請專家和進行大量的調(diào)查和分析。當時賽格被外界戲稱為：“漏水的航空母艦”。 而可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰 ， 努力維護和創(chuàng)建核心能力 。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務部門，又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領導下百事向主業(yè)回歸。 16 ? (二 )利弊兼收之后 ， 回歸主業(yè) ? 風云突變 。 在百事的餐館與連鎖店之間 ， 只有特別少的活動是共享的 ， 所以很大程度上各餐館是作為獨立的業(yè)務單位來開展業(yè)務活動的 。這些餐館系統(tǒng)在百事的領導下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續(xù)多年超過12％。 到了 20世紀 40年代末 ， 百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè) 。但是，這種一口氣進入多項領域的舉動往往更容易被理解為“將雞蛋放進多個籃子”的降低風險的做法。在這一策略的指導下，聯(lián)想控股先后進入房地產(chǎn)、手機通訊、掃描儀、打印機、數(shù)碼相機、ＰＤＡ等領域。 4 誘惑與選擇 ? 業(yè)內(nèi)專家認為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個上市公司在追求利潤最大化前提下對企業(yè)做出的全新市場定位。企業(yè)多元化戰(zhàn)略 重慶大學工商管理學院 1 ? 教學目標： ? 通過本章的學習，你能夠做到： ? 掌握多元化戰(zhàn)略的基本類型； ? 掌握多元化戰(zhàn)略的模式； ? 能夠?qū)Χ嘣瘧?zhàn)略的效益與風險分析； ? 掌握多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構之間的關系。但戴爾同時作為在全球計算機制造業(yè)的龐然大物，其市場戰(zhàn)略的調(diào)整方式卻值得國內(nèi)ＩＴ企業(yè)借鑒。為了在實施多元化戰(zhàn)略的同時向國際化進軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價將使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”標識改為“ＬＥＮＯＶＯ”。 ? 摘自 20230515 北京現(xiàn)代商報 9 二、百事可樂的主業(yè)回歸 ? 20世紀 70年代至 80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略 ， 進行跨國業(yè)務擴張的高潮時期 。1963年至 1986年 ， 唐納德 12 ? 此外 ， 百事的多元化戰(zhàn)略還包括： 1968年購入北美長途搬運公司 ， 1970年購入威爾遜運動用品公司 ， 1972年購入亨利酒業(yè)公司 。 即便是聯(lián)合行動也一般由部門發(fā)起 ，而不是公司總部 ， 部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動的特權 。 思里科 1996年 4月出任百事首席執(zhí)行官 ， 1997年 1月 23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店 ， 以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務 ， 與可口可樂一爭高下 。百事的高速發(fā)展得益于關聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負效應也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。例如 1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應遲鈍，未能利用此事促進百事的進一步發(fā)展。 與百事的多元化戰(zhàn)略相比 ，它們購并的業(yè)務與企業(yè)主業(yè)更加關聯(lián) ， 可共享的資源與活動較為廣泛 ， 資源使用比較集中 。 24 ? 1993年 1月，以王殿甫董事長為首的集團高層領導班子上任。 27 ? (2)多元化程度方面。如賽格集團采取了三大策略：一是“抓大”，針對幾個大項目，增加科技投入，強化科學管理，由虧損大戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛髴?；二是“放小”，采取關、停、并、轉(zhuǎn)、賣等方式，讓沉淀在中小企業(yè)的存量資產(chǎn)流動起來，流向新的經(jīng)濟增長點；三是采取資本經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合方式，對優(yōu)勢企業(yè)重組上市，擴大融資渠道，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。 ? （二）多元化的程度 ? 低度多元化： ? 單一產(chǎn)品： 95%以上的銷售額來自同一產(chǎn)品； ? 主導產(chǎn)品： 70—95%的銷售額來自同一產(chǎn)品。 最近凱洛格推出了小吃 ， 主要是因為公司麥片部分的銷售已停滯不前 。 高度多元化的公司各項業(yè)務之間沒有關系 ， 可以稱為不相關多元化公司 。 ? 多元化戰(zhàn)略的類型劃分并不是一成不變的。從 20世紀 70年代后期開始，特別是在 80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務，而將與核心業(yè)務非相關的經(jīng)營單位剝離出去，從1981年到 1987年，幾乎 50%的 500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務，結(jié)果，到 1988年，單一或具有主導業(yè)務的企業(yè)占到了 53%。所以，除個別更適合專業(yè)化的行業(yè)外，中國企業(yè) (尤其是大企業(yè) )應將多元化經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 45 我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因 ? ①解決企業(yè)富余人員的多元化 ? ②由于主業(yè)虧損引起的被動多元化 ? ③由于經(jīng)濟體制原因引起的多元化 ? ④對多元化的誤解引起的多元化 ? ⑤ 上市公司有了剩余資金的多元化 ? ⑥ 其他原因 46 電器行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因 ? 首先 ， 電器工業(yè)的一大特點 ， 是同一類技術可設計制造出多種產(chǎn)品 ， 而電器產(chǎn)品用途又非常廣泛 ，可進入許多行業(yè) ， 有些則成為該行業(yè)組成部分 。 ? 第四 ， 電器行業(yè)中的電子領域技術變革迅速 ， 某些尖端領域如電腦芯片 、 電腦軟件等 ， 產(chǎn)品批量很大 、利潤很高 ， 但產(chǎn)品更新?lián)Q代極快 。 以杜邦公司早期情況為例 ， 硝化纖維可生產(chǎn)炸藥 ， 又可生產(chǎn)人造革 、賽璐璐 、 化肥等 。杜邦公司發(fā)明的尼龍，可以說造就了合成纖維這個大行業(yè)。 ? 所以，我們建議，中國企業(yè)應學習新的方法和技術，積極開展相關性多元化經(jīng)營，不斷擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)國際競爭能力。 ? 成功法則二：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關 。這與企業(yè)通過擴大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模而使生產(chǎn)成本降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟 (Economies of scale)是有區(qū)別的。 72 ? 不同行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營與經(jīng)濟績效狀況 ? 不同行業(yè)企業(yè)多元化程度有一定差異 ， 企業(yè)經(jīng)濟績效也不同 。 78 ? 組織設計的要求： ? 戰(zhàn)略管理的要求：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構 ? 環(huán)境的要求：戰(zhàn)略是環(huán)境因素在組織內(nèi)部管理程序的反映。 82 ? （二）以相關業(yè)務群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU）結(jié)構： 計劃 研開 人力資源 營銷 財務 總裁 產(chǎn)品事業(yè) 單位 A 產(chǎn)品事業(yè) 單位 B 產(chǎn)品事業(yè) 單位 C 產(chǎn)品事業(yè) 單位 D 產(chǎn)品 1事業(yè)部 產(chǎn)品 2事業(yè)部 產(chǎn)品 3事業(yè)部 83 ? 戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU）的組織結(jié)構特點： ? 加強在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機制，而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競爭關系； ? 公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略計劃，其他管理職能主要為基層提供咨詢服務； ? 戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當大的預算權力和在制訂產(chǎn)品計劃、人力資源、產(chǎn)品財務控制以及營銷方面的決策權力，以此促進 SBU內(nèi)部各個產(chǎn)品事業(yè)部之間合作。 這表明 ， 不同行業(yè)影響到企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇 ， 進而影響了經(jīng)濟績效；企業(yè)經(jīng)濟績效不僅受企業(yè)多元化程度的影響 ， 也受到企業(yè)所在行業(yè)盈利能力的影響 。因此，要獲得范圍經(jīng)濟，一是企業(yè)必須生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品 (包括品種與規(guī)格 )。 ? 成功法則四：企業(yè)以內(nèi)部方式進入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進入 。 所