【正文】 ? 西方的經驗教訓 －－歷史地看存量與流量之間的辨證關系 ? 國有企業(yè)基本情況 – 負債過高、包袱過重、資金不足、虧損 ? 解困基本思路 – 資產重組和置換 – 上市 – 債轉股 ? 短期對企業(yè)減輕負擔有積極作用 ? 長期看是治標不治本的思路 利潤與現(xiàn)金流動的關系 利潤 有 無現(xiàn)金流量 無 有結果 關門 生存與發(fā)展 歐美公司在困境中謀生 資料來源 :《經濟觀察報》 B4 ? “ ”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭的烏云正籠罩在大西洋兩岸。 ? 應參與那些業(yè)務的競爭 ? 應向當前的業(yè)務投入多少資源等 公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略 ? 經營戰(zhàn)略 –如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭 –例如： ? 如何吸引顧客 ? 如何將自己同競爭對手區(qū)分開來 ? 如何提供獨特而有價值的東西 SWOT ? 目標 ? 定位 ? 計劃 ? 模式 競爭市場 的動力 公司特有 資源和能力 任 務 經營戰(zhàn)略 績效評估 行 動 競爭市場的動力 ? 經理人員在某一市場獲取競爭優(yōu)勢之前必須弄清的問題 –市場的性質是什么？ –誰是主要的競爭對手？ –游戲規(guī)則是什么？ –潛在的利潤有多大？ –… ... 企業(yè)的競爭環(huán)境： 決定獲利能力的競爭力量 產業(yè)競爭 對 手 供應方 替代品 經銷方 潛在進入者 消費者 (經銷方） ? 誰是我們的消費者 ?每個消費者的購買量為多少 ?愿不愿意買更多 ?什么情況下買更多 ? ? 哪些消費者（群體）對我們特別重要 ? ? 如何對待不同的細分市場 ?他們?yōu)槭裁促I我們的產品或服務 ?這些產品或服務對他們有什么好處 ? ? 他們對價格的敏感程度如何 ?對質量、服務和其他因素的敏感度怎么樣 ? 供應商 ? 誰是我們的主要供應商？我們的購買量是多大？我們會向誰購買更多或者更少？在什么情況下會買更多或更少？ ? 哪個供應商（群體）對我們特別重要？ ? 哪個因素對我們特別重要？是質量？價格？可靠性？還是服務？或四種因素都很重要？ ? 更換供應商的成本有多大？ 替代品 ? 市場上我們的產品或服務的替代品是什么？ ? 它們在價格、質量和性能方面與我們的產品有什么區(qū)別？ ? 我們的顧客會不會改用競爭者的產品或服務？ 潛在競爭者 ? 新的競爭者進入我們市場的障礙是什么？ ? 我們的品牌強度如何？ ? 新競爭者模仿我們經營手法的難度如何？ 產業(yè)競爭者 ? 我們所處行業(yè)是朝陽產業(yè)還是夕陽產業(yè)？ ? 我們的競爭者是多還是少？ ? 我們是否擁有核心競爭能力？ ? 消費者改用競爭者的產品或服務的轉換成本是多大？ ? 競爭者的所有制結構如何？我們的市場對它們的重要程度如何？ 企業(yè)競爭戰(zhàn)略與核心能力 ? 沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè) ? 并不是所有的行業(yè)參與者都能獲利 ? 行業(yè)參與者獲利能力的高低取決于五種競爭力量的對比 ? 這就是為什么受潛在高利潤的誘惑而盲目進入與自身競爭優(yōu)勢毫不相關的產業(yè)進行多元化經營的企業(yè)大多最終以失敗告終的原因 ? 企業(yè)的資源與能力 ? 企業(yè)的優(yōu)劣勢分析 戰(zhàn)略定位的基礎和前提 ? 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 – 差異化戰(zhàn)略 – 低成本戰(zhàn)略 – 重點集中戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與能力 ? 分析企業(yè)優(yōu)劣勢的第一步就是分析資產負債表的資產方 ? 資產： 由企業(yè)擁有或控制支配，能為企業(yè)帶 來未來收益的資源。 可口可樂、默克公司 ? 比較難于復制 ? 決定企業(yè)競爭優(yōu)劣勢的關鍵因素 ? 屬于第一個吃螃蟹的人 ? 企業(yè)賴于生存的血液，最重要的資產 市場特許權 ? 狹義 – 允許某一企業(yè)使用某一商標或者銷售某一特定商品的合同協(xié)議。各個公司的目標都從獲取利潤突然轉向 尋找保存現(xiàn)金的方法 。 Fred Reichheld認為西南航空公司“對員工的忠誠能夠降低成本有深刻的理解”。” 2) 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 全球競爭對成本的壓力 ? 成本降低的基本途徑 –產品成本 –費用 3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織） ? 扁平化組織的目的 在于改善一個組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。當貨物到達接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數據庫中的采購號，相符后也送入數據庫。 作業(yè)業(yè)績 —— 企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源 ? 即使占市場統(tǒng)治地位的公司，如果想長期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進作業(yè)。 企業(yè)究竟是什么 ? 原則一：企業(yè)的任務是為顧客創(chuàng)造價值 ? 原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價值 ? 原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績效 ? 原則四：良好的流程設計、合格的執(zhí)行人員以及適當 ? 的運行環(huán)境是取得出色流程績效的保障 5. 營造企業(yè)造血功能機制 ? 現(xiàn)金及有價證券的合理利用 ? 應收款管理 ? 存貨管理 賒銷管理的財務效果 ? 品讀成功的商人苦盡甘來的回憶錄總是很有意思的 。 :09:1410:09Mar2317Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 10:09:1410:09:1410:093/17/2023 10:09:14 AM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 , March 17, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 17日星期五 10時 9分 14秒 10:09:1417 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 :09:1410:09Mar2317Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 10:09:1410:09:1410:09Friday, March 17, 2023 1不知香積寺，數里入云峰。 :09:1410:09:14March 17, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 那些慘遭失敗的才子們 ， 則總是專注于高超的技術或巨額的銷售 ,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制 最終導致關門大吉 。 那些以高質、快速和低價完成流程和作業(yè)的組織將最終獲勝。 ? 財會部的人員減少 75％，實現(xiàn)了無票化，提高了準確性。 – 剔除不創(chuàng)造價值的無效作業(yè)，對其業(yè)務流程進行重新設計 流程再造 ? 產生 – Michael Hammer 在 1990年第 7－ 8期的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《再造：不是自動化，而是重新開始》的論文，首先提出“流程再造” ( BPR, Business Process Reengineering) – Michael Hammer和 James Champy 1993 年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》 流程再造 ? Michael Hammer定義“流程再造”： –“對企業(yè)流程進行徹底的、根本性的思考和重新設計，從而使企業(yè)成本、質量、服務和響應速度等具有時代特征的關鍵指標上獲得巨大的改善。 財務帳與會計帳之間的辯證關系 時間維 原則 制度信息使用者要求會計帳面對過去歷史成本原則G AA P外部信息使用者客觀性財務帳面對未來無 無內部信息使用者靈活性 會計的發(fā)展方向 ? 會計信息使用者：外部或內部 ? 會計與企業(yè)經理人員之間的共同語言 ? 會計的未來發(fā)展 ? 會計對內報告的要求與會計改革 ? 信息代碼與管理者的信息要求 4. 企業(yè)投資與經營風險管理 ? 經營杠桿的含義 ? 經營杠桿與經營風險 ? 如何利用經營杠桿作用 – 利潤 =銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本 – ＝ Q(PVC)FC 經營杠桿基本含義 ?營業(yè)利潤 ?固定成本 ?業(yè)務量 經營杠桿舉例 計劃 1 目前 計劃 2銷售量 15 20 25銷售收入 1 5 0 2 0 0 2 5 0變動成本 30 40 50貢獻毛益 1 2 0 1 6 0 2 0 0固定成本 1 5 0 1 5 0 1 5 0營業(yè)利潤 （ 30 ） 10 50增減百分比 4 0 0 % + 4 0 0 % 經營杠桿的作用 ? 積極作用 ? 消極作用 ? 利用經營杠桿提高企業(yè)效益 ? 利潤 =銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本 ? ＝ Q(PVC)FC 經營風險控制與成本管理 ? 利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌 ? 組織創(chuàng)新 ? 業(yè)務流程改進 ? 傳統(tǒng)管理模式的缺陷 縱向一體化 ? 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 扁平化組織 ? 橫向一體化之趨勢 1) 傳統(tǒng) 管理模式 －－ 縱向一體化 ? 承擔過長的建設周期 、 過大的投資負擔 ? 核心企業(yè)什么都