【正文】 計劃 (plan) ? 戰(zhàn)略行動方式 (patterns of action) SWOT ? 前景 ? 定位 ? 計劃 ? 模式 (方式） 競爭市場 的動力 公司特有 資源和能力 任 務(wù) 經(jīng)營戰(zhàn)略 績效評估 行 動 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)觀 ? 資金鏈與現(xiàn)金流動規(guī)律的把握 ? 經(jīng)營風(fēng)險 ? 財務(wù)風(fēng)險 ? 投資風(fēng)險 ? 融資與融資成本、股利政策 ? 資本結(jié)構(gòu)與資金調(diào)度 3. 企業(yè)資金鏈與現(xiàn)金流動規(guī)律 ? 現(xiàn)金流動圖 ? 靜態(tài)分析 —— 結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系 ? 動態(tài)分析 —— 造血和輸血功能機制 ? 靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關(guān)系 公司現(xiàn)金流動圖 股東權(quán)益 產(chǎn)成品 負債 在產(chǎn)品 長期投資 現(xiàn)金 原材料 應(yīng)收款 固定資產(chǎn) ?籌資活動 ?投資活動 ?經(jīng)營活動 資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求 ?靜態(tài) :資產(chǎn) =負債 +股東權(quán)益 ?重點在于 :結(jié)構(gòu)性平衡 （靜態(tài) ） 季節(jié)性流動資產(chǎn) 自然融資 經(jīng)常性流動資產(chǎn) 短期借款 固定資產(chǎn) 長期借款 長期投資 股東權(quán)益 結(jié)構(gòu)性平衡結(jié)構(gòu)性平衡結(jié)構(gòu)性平衡 資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡 －－盤活存量資產(chǎn)之源 項目 風(fēng)險 報酬 結(jié)果流動資產(chǎn) 較小 低 矛盾固定資產(chǎn)等 較大 高 矛盾 資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡 ? 從風(fēng)險與報酬的兩個角度看 ,流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)等之間存在矛盾 ? 如何選擇是關(guān)鍵 ? 理財?shù)娜蝿?wù)就是解決矛盾 ,進行平衡選擇 ? 如何盤活存量資產(chǎn)，避免資產(chǎn)沉淀、被凍結(jié) 例解 ? 某公司應(yīng)收帳款利用情況： ? 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 =7800萬 /14000萬 = ? 360/=646（天 /次） ? 如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為： 7800萬元。 – 目的 ? 了解自己的產(chǎn)品或服務(wù)對于消費者的價值 ? 評價企業(yè)對提供這些價值所具備的能力 – 關(guān)鍵 －反應(yīng)能力： ? 對價格、質(zhì)量、靈活性、可靠性、服務(wù)等所有能為消費者和市場細分創(chuàng)造價值的因素。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與財務(wù)管理 毛 付 根 博士 廈門大學(xué)會計系 教授 電話： 0592－ 2080991 13950151226 電郵： 1. 企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾 ? 利潤、成長和控制 ? 短期績效、長期績效和成長機會 ? 不同群體的績效預(yù)期 ? 成長機會與注意力 利潤、成長與控制 ? 成長 ? ? 利潤 控制 企業(yè)戰(zhàn)略 利潤、成長與控制 ? 創(chuàng)新 獲利能力 發(fā)展壯大 ? 疏于控制 風(fēng)險 走向衰亡 ? 例如：巴林銀行、巨人集團 短期績效、長期績效和成長機會 ? 短期績效：當(dāng)期財務(wù)業(yè)績 (來自市場的壓力） ? 長期績效： 持續(xù)盈利 創(chuàng)新與變化 ? 成長機會：長遠發(fā)展的資源配置 不同群體的績效預(yù)期 ? 股 東 ： 盈利增長、紅利穩(wěn)定性 ? 管理人員 ： 利潤、規(guī)模、業(yè)界地位 ? 員 工 ： 收入穩(wěn)定、失業(yè)威脅、分享成功 ? 消 費 者 ： 質(zhì)量、服務(wù)、價格 ? 供 應(yīng) 商 ： 訂貨快速、付款爽氣 ? 貸 款 人 ： 償債能力 ? 政府服務(wù)部門 ： 合法經(jīng)營 發(fā)展機會與注意力 ? 太多的發(fā)展機會 –新產(chǎn)品、新服務(wù)、多元化經(jīng)營、國際市場 ? 稀缺的資源 –財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、管理者注意力等方面的約束 –能否集中精力處理一件事情 2. 成功戰(zhàn)略的基礎(chǔ) ? 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 競爭市場的動力 ? 企業(yè)的資源與能力 ? 戰(zhàn)略的 4“ P” 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 公司戰(zhàn)略 –使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法 – 關(guān) 注 點： 公司資源應(yīng)該投向哪里 –回答的問題： 公司資源應(yīng)如何配置。 ? 2） 表現(xiàn)形式 – 國際水準(zhǔn)的研發(fā)能力 －優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計 – 超群的市場營銷手段 －控制成本的能力 – 出色的信息處理能力 －出色的制造技術(shù) ? 3）類型 –功能性技巧 –市場技巧 –嵌入資源 ? (1)功能性技巧 －企業(yè)內(nèi)功 –性質(zhì) ? 在某項業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢 –表現(xiàn)形式 ? 研發(fā)能力 － 3M公司創(chuàng)造價值的獨門暗器 ? 生產(chǎn)質(zhì)量 －日本汽車制造商馳騁市場的不傳之秘 ? 獨到的市場營銷手段 – 通用面粉 (General Mills)傲視群雄的看家本領(lǐng) ? (2)市場技巧 －企業(yè)外功 – 性質(zhì) ? 企業(yè)對市場需求的快速有效的反應(yīng)能力。如：麥當(dāng)勞、漢堡王 ? 廣義 – 企業(yè)獨有的、能夠吸引消費者按照市場承認的價格購買其產(chǎn)品或服務(wù)的能力。 ? 對于弱者來說，“ ”帶來的災(zāi)難是致命的。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的 CEO Rick Wagoner所說：“我們不得不集中全力保證公司能夠 一天天熬過去 ，不得不將更多的注意力放在一些短期的問題上。僅在 9月份， 20萬個職位從薪水冊中消失了。同時，他們長期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負債問題，這對他們非常有利。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會有多少員工，但那肯定是個巨大的數(shù)目。 ? 降低管理費用與組織成本 ? 提高信息質(zhì)量與溝通速度 ? 減少不必要的錯誤、提高快速反應(yīng)能力 4） “ 橫向一體化 ” －－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理 ? 任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè) ， 只有優(yōu)勢互補 ， 才能共同增強競爭實力 ? 摒棄了過去那種從設(shè)計 、 制造直到銷售都自己負責(zé)的經(jīng)營模式 ? 在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商 、 銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系 ， 與他們形成一種長期戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 結(jié)成利益共同體 業(yè)務(wù)流程再造 ? 傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷 ? 業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì) ? 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 ? 流程績效與成本降低之途徑 ? 判斷作業(yè)績效之手段 1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷 ? 一項工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門 ,環(huán)環(huán)相等 ,完整任務(wù)被分解 ? 部門之間在銜接中大量等待 ? 各部門增加重復(fù)勞動 ,大大延長了完成任務(wù)所花費的時間 ? 層次過多 ,管理費用和組織成本過大 ? 信息傳遞速度過慢、信息質(zhì)量較差 2）作業(yè)流程重組 （ Micheal Hammer， 1990） ? 業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering, BPR)的核心思想： – 打破企業(yè) 按職能設(shè)置部門 的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心 ，重新設(shè)計企業(yè)管理過程。 ? 后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司財會部門只有 5個人時，就決定采取更大的改革動作。最后由計算機自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據(jù)。 ? 以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)鍵在于，從總成本的角度權(quán)衡與產(chǎn)品有關(guān)的所有設(shè)想和決策。 ? 各組織都有著相同的目標(biāo) —— 改進流程和作業(yè)。 F 無論他們是聰慧過人的技術(shù)權(quán)威 ， 還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷商 ， 幾乎無一例外 ， 他們都會對現(xiàn)金流量嚴加控制 特別是力求避免大量持有存貨和應(yīng)收帳款 。 例解 項目 帳齡 72 天 帳齡 65 天 帳齡 38 天銷售額 22 15 0 22 15 0 22 15 0利息前利潤 ( 7% ) 1 54 2 1 54 2 1 54 2應(yīng)收帳款 (= 借款 ) 4 37 0 3 94 5 2 30 6利息費用 ( 10 % ) 437 395 231凈利潤 1 10 5 1 14 7 1 31 1銷售利潤率 ( 稅前 ) 5. 0% 5. 2% 5. 9%利潤增加 42 206借款減少 425 2 06 4 不同帳齡的應(yīng)收帳款回收的可能性 項目 回收的可能性 %賒銷期內(nèi) 100逾期 60 天 80逾期 180 天 50逾期 12 個月 10 應(yīng)收款管理 ? 信用標(biāo)準(zhǔn)的制定