【正文】 工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)理論知識與基本條件 傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理與現(xiàn)代的工程項(xiàng)目管理 基本定義：國際工程建設(shè)界（如英國建筑師協(xié)會）對工程項(xiàng)目管理（ PM）的定義為：“從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的完成，經(jīng)過項(xiàng)目策劃（ PP）和項(xiàng)目控制（ PC）以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用、質(zhì)量與進(jìn)度目標(biāo)”。因?yàn)榇穗A段的決策已確定了項(xiàng)目重要的方向，如工程選址、建設(shè)規(guī)模、基本的功能設(shè)想、可供參照的類似項(xiàng)目，決策這些內(nèi)容已需要具備較充分的專業(yè)知識、投資經(jīng)驗(yàn)、初步的決策與判斷能力。 ? 不同的項(xiàng)目角色與不同的項(xiàng)目訴求決定了各個不同參與方不同的管理目標(biāo)與方法、手段。國外的施工總承包招標(biāo)，目前則多以招標(biāo)圖 (即擴(kuò)大的初步設(shè)計(jì)圖 )為基礎(chǔ)進(jìn)行，實(shí)行單價(jià)合同。 ? ③ 工程籌融資咨詢與財(cái)務(wù)顧問型 如工程籌融資顧問、工程財(cái)務(wù)顧問、工程保險(xiǎn)顧問（經(jīng)紀(jì)）等，專責(zé)于工程項(xiàng)目投資領(lǐng)域的籌融資、熟知股權(quán) /債權(quán)融資的原則方法與實(shí)施渠道。 通常所說的工程項(xiàng)目管理模式，其實(shí)是項(xiàng)目的工程管理模式，之所以這樣講是因其所涉及的參與方除業(yè)主外均是建造階段的參與方，所以只有在工程建造或工程施工階段才能確定這些參與，即管理模式所形成的各參與方間約定俗成的關(guān)系亦是在建造及施工階段才存在的相互關(guān)系，因此這一管理模式并不存在于項(xiàng)目決策期。 ⑶ D+M模式的存在具有充分的合理性，但在國內(nèi)推行卻面臨著因項(xiàng)目管理取費(fèi)較項(xiàng)目設(shè)計(jì)取費(fèi)低而責(zé)任卻大得多的責(zé)、權(quán)、利倒掛問題 ,使設(shè)計(jì)院難以產(chǎn)生做 D+M的動機(jī)，要能推動首先要產(chǎn)生形成上述動機(jī)的條件。 如前所述，建立項(xiàng)目工程管理架構(gòu)，是狹義項(xiàng)目管理即“業(yè)主的管理”之首要工作任務(wù)，在委托項(xiàng)目全過程管理中也是需第一個解決的問題。 ? ③ 用于指導(dǎo)設(shè)計(jì)總承包或建安設(shè)計(jì)院所，安排招標(biāo)用圖紙的繪制，因招標(biāo)用圖紙最好按合同網(wǎng)絡(luò)圖確定的分解結(jié)構(gòu)分別繪制，即一次招標(biāo)用一套專用圖紙。 ? ⑥ 管理公司要視擬投入管理資源的承受力確定分解細(xì)度。 ? 分類供應(yīng)法中按合同網(wǎng)絡(luò)圖需由總包提供的 B類設(shè)備材料，其品牌名錄應(yīng)在編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的同時形成，一并納入總包的招標(biāo)文件，而納入由分包供貨的 B類設(shè)備材料，則應(yīng)在分包招標(biāo)文件編制時一并編出品牌名錄。 ? 項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理體制 ? ⑴ 對國內(nèi)建筑工程界項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀的評價(jià) ? ① 管理水平有所提高但仍有限 ? 近十年來，隨著改革開放及建筑業(yè)與國際接軌的步伐，并得益于國際項(xiàng)目管理知識的普及，相關(guān)專業(yè)教育與培訓(xùn)的影響，國內(nèi)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的水平有所提高。二是由于全過程工程管理咨詢單位或曰工程項(xiàng)目管理公司不夠發(fā)展，尚起不到國外同行在進(jìn)度管理上所發(fā)揮的明顯作用，而中國的監(jiān)理公司只是在項(xiàng)目開工前剛剛被確定，并不介入項(xiàng)目施工期以前的任何工作，即使在項(xiàng)目施工期，由于不介入業(yè)主的其他管理工作，監(jiān)理公司在進(jìn)度管理上能起到的作用也是微乎其微的。各個不同類型的參與企業(yè)有著不同層次的人才、數(shù)據(jù)庫及管理軟件的需求，但其中業(yè)主及其聘用項(xiàng)目管理公司有著最高層面的需要，應(yīng)首先具備，這些開展工作的基礎(chǔ)條件，但現(xiàn)實(shí)是絕大多數(shù)業(yè)主與管理公司卻又往往都不具備相應(yīng)條件。 ? ⑤ 關(guān)于“計(jì)劃趕不上變化”的認(rèn)識誤區(qū) ? 工程項(xiàng)目自身構(gòu)成及管理上的復(fù)雜性造成了項(xiàng)目進(jìn)度管理的不確定性，由此使各個層面不同角色的項(xiàng)目參與方的管理人員時常感嘆“計(jì)劃趕不上變化”，這本無可指摘。這一階段的工作特點(diǎn)是，每個局部專業(yè)工作周期均較短，進(jìn)度管理并不困難，但相互銜接及與報(bào)批的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)。 ? 月 /周計(jì)劃應(yīng)由項(xiàng)目業(yè)主與管理公司派出的項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人親自編制，使狹義項(xiàng)目管理的核心負(fù)責(zé)人能周期性的認(rèn)真了解并思考部署項(xiàng)目進(jìn)度工作的整體安排，熟知各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，這樣就能使其在日常工作中把握輕重緩急，權(quán)衡利弊，果斷及時地決策取舍，把握住項(xiàng)目進(jìn)度管理的大局?？偪赜?jì)劃的初始文本或其里程碑計(jì)劃將被納入施工總承包的招標(biāo)文件，作為總承包方響應(yīng)項(xiàng)目總工期及分階段工期的要求的基礎(chǔ)文件。 ? B、二級計(jì)劃：是由各專業(yè)工程分包商在其投標(biāo)時根據(jù)招標(biāo)文件要求編制的本專業(yè)工程的進(jìn)度計(jì)劃。三級計(jì)劃突出對各專業(yè)分包單位間的工藝工序銜接安排及各專業(yè)工程對施工場地與現(xiàn)場共享資源的占用關(guān)系，集中體現(xiàn)了總承包商從項(xiàng)目總體進(jìn)度的考慮出發(fā)，對有限的時間、場地、共享資源的統(tǒng)一分配。全員管理的目的包括每個管理人員均明了自己從事工作的進(jìn)度要求，自己負(fù)責(zé)工作與其它進(jìn)度管理工作的邏輯關(guān)系，使他能夠分清輕重緩急，按部就班也是從容不迫地安排自己的日常管理工作。 （ 見 附圖 13北京地壇醫(yī)院項(xiàng)目建議書與可研報(bào)告中的二份“投資估算表”及設(shè)計(jì)費(fèi)用計(jì)算表 ） ? ② 造價(jià)控制的技術(shù)基礎(chǔ) ? 因工程的造價(jià)投資最終主要表現(xiàn)為工程產(chǎn)品的技術(shù)性形成，進(jìn)行造價(jià)管理就離不開工程產(chǎn)品的技術(shù)基礎(chǔ)，技術(shù)與造價(jià)管理一般具有如下無法打破的對應(yīng)關(guān)系： 項(xiàng)目建議書的類比項(xiàng)目 建筑方案設(shè)計(jì) /工程方案 初步設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 框算總投資 （ 含粗略分項(xiàng)的框算 ） 投資估算 （ 含確定性分項(xiàng)的估算 ） 工程概算 工程預(yù)算 逐漸深入 逐漸精確 ? ③ 工程估價(jià)與工程造價(jià) ? 國際上將工程估價(jià)與工程造價(jià)歸入二門課程（即工程估價(jià)學(xué)與工料測量學(xué)），確定各自的工作范圍、原則、方法。 ? * 再者就是與清單配套使用的定額問題，國外多數(shù)企業(yè)跟據(jù)自身情況（如施工工藝與技術(shù)的掌握、人工物料消耗水平等）編制本企業(yè)定額，納入清單體系進(jìn)行招投標(biāo)報(bào)價(jià)及此后結(jié)算，而國內(nèi)絕大數(shù)建筑施工企業(yè)因管理水平較低下，又長期習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的定額 +費(fèi)用的計(jì)價(jià)方法而一時無法編定本企業(yè)定額，所以雖政府 2023年后一般不再出臺新的政府定額，但企業(yè)仍不得不套用原頒布的政府統(tǒng)一定額。具體掌握時，取決于業(yè)主與管理公司擬采用什么方式的合同，如總價(jià)合同（ Lump Sum Contract）就需以施工圖為基礎(chǔ)，而單價(jià)合同（ Unit Price Contract）可用標(biāo)圖，或反過來說已具備施工圖紙采用總價(jià)合同，只具備初步設(shè)計(jì)圖紙到標(biāo)圖深度，則只能采用單價(jià)合同，而成本補(bǔ)償合同（ Cost Plus Fee Contract）則可用上述兩種圖的任意一種。則采用招投標(biāo)與合同方法進(jìn)行造價(jià)控制，包括在招標(biāo)時要求投標(biāo)人進(jìn)行招標(biāo)用圖的技術(shù)復(fù)核，以將業(yè)主方 /管理公司 /設(shè)計(jì)單位對招標(biāo)圖質(zhì)量與審查的責(zé)任轉(zhuǎn)移給投標(biāo) /施工方，這樣做可將承包商在施工期向業(yè)主索賠的積極性轉(zhuǎn)化為認(rèn)真審圖，避免共同損失的積極性。 ? ②確定每一項(xiàng)工程合同投資 /造價(jià)控制限額所采用的管理方法，取決于編制投資 /造價(jià)總控制計(jì)劃時各項(xiàng)及子項(xiàng)工程招標(biāo)用圖的設(shè)計(jì)深度，如施工總承包自身承擔(dān)工程招標(biāo)時一般采用施工圖，相應(yīng)的造價(jià)管理方法就應(yīng)為工程量清單 +施工圖預(yù)算，而對設(shè)備供貨則按市場詢價(jià)及估價(jià)計(jì)入。 ? ⑥ 管理組織 ? 鑒于項(xiàng)目投資 /造價(jià)管理是項(xiàng)目管理部的最重要工作之一，總控制計(jì)劃又是項(xiàng)目成本預(yù)控與實(shí)控、前二階段與后二階段投資管理工作銜接的紐帶，所以項(xiàng)目管理部經(jīng)理與造價(jià)工程師必須積極參與總控制計(jì)劃的編擬，只有如此，才可了解計(jì)劃編制的細(xì)節(jié)，以利今后現(xiàn)場實(shí)控的操作。nieurs Cons233。 ? ③文本包括： ? A 顧問合同 ? B 發(fā)包人與主承包人之間的主合同 ? C 主承包人與分包人之間的分包合同 ? D 分包人與次分包人之間的次分包合同的標(biāo)準(zhǔn)格式 ? E 發(fā)包人與專業(yè)設(shè)計(jì)師之間的設(shè)計(jì)合同 ? F 標(biāo)書格式，用于總包、分包、次分包的招標(biāo) ? G 貨物供應(yīng)合同格式 ? H 保證金與抵押合同格式 ? ④合同特點(diǎn) ? A 建筑師作用 ? B 基于普通法系，利益平衡 ? C 多種承包法模式的適用性 (Turn Key等 ) ? D 略偏向于發(fā)包人 ——如隱蔽攻程、承包人權(quán)利等未表述或含糊故設(shè)立了爭議解決程 序，由仲裁委或法院訴訟解決。 ? ⑷ 項(xiàng)目投資 /造價(jià)總控制計(jì)劃的運(yùn)用 ? ① 在項(xiàng)目管理部按照合同網(wǎng)絡(luò)圖依次進(jìn)行工程或子項(xiàng)工程招標(biāo)時，有了分解的投資 /造價(jià)預(yù)控指標(biāo)作為中標(biāo)價(jià)的上限，只要是每一項(xiàng)工程均不超出限額指標(biāo)，或是已完成招標(biāo)的各工程中標(biāo)價(jià)之和不超過相應(yīng)預(yù)控指標(biāo)之和，項(xiàng)目總投資 /總造價(jià)就不會超過項(xiàng)目可研報(bào)告的估算投資總額，項(xiàng)目投資就已經(jīng)受控。對市政工程則均視項(xiàng)目投資 /造價(jià)總控制計(jì)劃編制時的設(shè)計(jì)狀態(tài)決定用估價(jià)方法還是工程量清單 +施工圖預(yù)算的方法編制限額。 ? 項(xiàng)目投資 /造價(jià)控制的全過程管理流程（ 詳見 附圖 14） ? 從對流程圖的分析可見： ? a、最左側(cè)①：設(shè)計(jì)工作是工程實(shí)施期成本管理的基礎(chǔ) ? b、中間偏左②：以項(xiàng)目建議書、可研報(bào)告到初設(shè)概算對投資與造價(jià)的逐次審批數(shù)為基礎(chǔ)，可通過發(fā)出方案設(shè)計(jì)任務(wù)書、方案優(yōu)化要求 /設(shè)計(jì)任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計(jì)要求等專門管理文件，影響下一階段的設(shè)計(jì)過程，達(dá)到限額設(shè)計(jì)的目的。 ? ⑵ 項(xiàng)目造價(jià)與投資控制過程 ? ① 在提出項(xiàng)目概念（機(jī)會研究） 方案設(shè)計(jì) +可行性研究階段。 ? * 特別提一句，國際上大型工程咨詢公司往往也編制自己的企業(yè)定額，用于編制項(xiàng)目標(biāo)底，分析承包商投標(biāo)報(bào)價(jià)合理性等項(xiàng)目管理工作。工程估價(jià)師要掌握大量的已竣工項(xiàng)目宏觀量價(jià)數(shù)據(jù)，再根據(jù)所管項(xiàng)目的已確定條件作范圍推定，包括作法、量及價(jià)，所以以上框算、估算、均是采用工程估價(jià)法進(jìn)行的。 ? D、項(xiàng)目管理部經(jīng)理在進(jìn)度管理中應(yīng)遵循的哲理： ? 人人有事做，事事有人做，時時都在做， ——必須如此，完全做到亦很難。 ? 三級計(jì)劃的編制與檢查落實(shí)一般與項(xiàng)目總承包商組織的生產(chǎn)調(diào)度會結(jié)合進(jìn)行，如周計(jì)劃就開周生產(chǎn)調(diào)度例會，由總承包商召集同期有生產(chǎn)任務(wù)的全體分包商參加，共同研討計(jì)劃及落實(shí)的問題和困難，并協(xié)調(diào)解決的辦法。 ? 既然如此，為什么還需編制二級計(jì)劃？二級計(jì)劃又有什么用途呢？首先，在二級計(jì)劃內(nèi)將由專業(yè)分包商提出該項(xiàng)工程開展所需的技術(shù)基礎(chǔ)與前置條件，這將成為總承包商安排各專業(yè)分包工程之間施工工序銜接的重要技術(shù)依據(jù)。 ? b、項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的正式版本 ? 需具備的基礎(chǔ)條件為：建安工程施工總承包方已確定，施工總承包方已編制了自己承擔(dān)工程部分的詳盡進(jìn)度控制計(jì)劃，并能提供對進(jìn)度總控計(jì)劃初始版本的修改意見。（ 附圖 9 國博設(shè)計(jì)招標(biāo)工作計(jì)劃 ） ? ② 由項(xiàng)目主要參與方制定并共同執(zhí)行的三級計(jì)劃體系 （ 附圖 10 福景苑進(jìn)度控制計(jì)劃圖 、 附圖 11 進(jìn)度總控制計(jì)劃（樣本） ） ? A、一級計(jì)劃是由業(yè)主、管理 /監(jiān)理、設(shè)計(jì)及施工總承包四方共同確認(rèn)的項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃；內(nèi)容涵蓋項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)各個過程所有影響進(jìn)度的主要管理工作與工程安排。 ? 根據(jù)上述特點(diǎn)，在這一階段的項(xiàng)目進(jìn)度管理工作要突出業(yè)主與項(xiàng)目管理公司對各參與項(xiàng)目前期咨詢工作單位的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào)，重點(diǎn)抓好各項(xiàng)工作間的因果關(guān)系與每一項(xiàng)管理工作前置條件的確定及適時安排，故應(yīng)建立有效的由業(yè)主與管理公司操控的月 /周計(jì)劃體系。但在現(xiàn)實(shí)狀況下，確實(shí)有一些管理人員因“計(jì)劃趕不上變化”卻引導(dǎo)出忽視進(jìn)度的計(jì)劃管理甚至否定計(jì)劃作用的錯誤結(jié)論，其結(jié)果必然是對進(jìn)度管理的放任自流，“滑到哪兒是哪兒”。進(jìn)度管理包括編制計(jì)劃、推動實(shí)施、檢查反饋執(zhí)行情況與調(diào)整改進(jìn)的循環(huán)，完全遵循一般所說的 PDCA循環(huán)規(guī)則。而因狹義項(xiàng)目管理是整個項(xiàng)目管理體系中的核心，所以這一缺位對進(jìn)度管理的影響而言是全局性、災(zāi)難性的，無法通過其他參與方項(xiàng)目管理的加強(qiáng)而得以彌補(bǔ)。 ? ② 建設(shè)單位（項(xiàng)目業(yè)主）及建設(shè)工程企業(yè)間管理水平的差異性較強(qiáng) ? 近十年來，國內(nèi)工程建設(shè)尤其是大型土木工程如水壩、電站、路橋等經(jīng)常創(chuàng)造出驚人的進(jìn)度紀(jì)錄，讓國外同行汗顏，說明這些項(xiàng)目參建單位的進(jìn)度管理已具有相當(dāng)水平甚至達(dá)到國際水平。 ? ② 總分包合同關(guān)系，即表現(xiàn)于福景苑國際公寓合同網(wǎng)絡(luò)圖中的總包與分包，分包與再分包之間的關(guān)系，這一類合同的關(guān)系特點(diǎn)是：合同的主體為二方，即雇員與其雇主，而該雇員的上一層雇主是作為見證方出現(xiàn)于合同中，表明他對此合同的知情與認(rèn)可。月可完成一項(xiàng)合同的全部工程管理工作（ 3~4項(xiàng)目 /人 ? ⑤ 指導(dǎo)項(xiàng)目管理公司調(diào)配專業(yè)管理資源來組織專業(yè)分包的招投標(biāo)工作及此后的管理。 ? ⑵ 合同網(wǎng)絡(luò)圖是項(xiàng)目管理知識體系（ PM Book）與工程項(xiàng)目具體情況相結(jié)合的產(chǎn)物 ? 大家都知道，在 PM Book九大管理中有一項(xiàng)重要內(nèi)容 ——范圍管理，在范圍管理中有一個重要的方法即工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS—Work Breakdown Structure），可以說面對一個龐大復(fù)雜的工程項(xiàng)目，像央視新臺址，不做 WBS你對項(xiàng)目就無從下手實(shí)施管理，而合同網(wǎng)絡(luò)圖對工程項(xiàng)目而言是最重要的 WBS。 ⑸ 政府工程狹義的代建制將取得巨大發(fā)展，原因是： a、政府行政命令的強(qiáng)制性及逐漸由“推行代建”轉(zhuǎn)向普遍實(shí)行“代建制” ，將極大拓展其規(guī)模； b、推行及試點(diǎn)的代建項(xiàng)目管理普遍取得一定但又是根本性的成功，即基本上杜絕了投資的三超，使繼續(xù)推行 /實(shí)行代建制存在充分的合理性與必要性 。如不能及時作出規(guī)劃，則可能貽誤時機(jī)，給管理工作造成被動。 ? ⑤ 工程管理與監(jiān)