【正文】 管理人員進行深入訪談2. 價值鏈分析法3. 競爭評估分析法4. 問卷調(diào)查法 (戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對管理的評價等 )5. 網(wǎng)上調(diào)查法(三 )公司內(nèi)部條件分析的核心問題？？ ?？？？？？？？(四 )公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何？，還是使產(chǎn)品具有差異化？，還是一個很小的市場？，還是專注于幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)？？最近的策略和行動有哪些？？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？6. 市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。關(guān)注點：財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部流程管理、 員工的學(xué)習(xí)與成長。3. 一個公司的相對成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本相比的相對值。8. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。對市場變化的反應(yīng)能力差。，單位產(chǎn)品成本高。，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對稱。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻，不能為客戶作出顯著的價值貢獻的就不是核心競爭力。核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。（ 3）相對性。2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。4. 客戶導(dǎo)向：企業(yè)的愿景與價值觀必須以客戶為導(dǎo)向。 4. 文字清晰而激動人心。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。3. 創(chuàng)造大量創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展平臺。(四 )目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進行的：首先建立公司的業(yè)績目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。（一）多角化戰(zhàn)略的類型企業(yè)多角化戰(zhàn)略相關(guān)多角化非相關(guān)多角化技術(shù)相關(guān)多角化市場相關(guān)多角化縱向多角化集成型多角化（二）多角化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)兩種多角化途徑的特征成長方式 多角化途徑 進入新產(chǎn)業(yè)的速度 組織及文化 對原有商譽內(nèi)部成長方式靠企業(yè)投資建廠 慢建立企業(yè)內(nèi)部的組織及文化對原有商譽的擴展外部成長方式企業(yè)收購或兼并 快吸收并改造被兼并企業(yè)的組織及文化利用兼并企業(yè)的商譽并提高原有企業(yè)的市場價值（三）多角化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點（ 1）協(xié)同效應(yīng)（ 2）分散風(fēng)險（ 3）增強市場競爭力（ 4）市場內(nèi)部化效應(yīng)（ 5）有利于企業(yè)持續(xù)增長2. 多角化戰(zhàn)略的缺點（ 1）管理沖突（ 2）進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨新的風(fēng)險（ 3）分散了企業(yè)的資源（ 4）對企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高（ 5）對多角化戰(zhàn)略分散風(fēng)險的作用不能估計過高（四）企業(yè)選用多角化戰(zhàn)略的原因1. 外部原因分析（ 1）宏觀環(huán)境的原因（ 2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境的原因（ 3）微觀環(huán)境的原因2. 企業(yè)內(nèi)部原因分析（ 1）企業(yè)要充分利用富裕資源（ 2）企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額增長緩慢（ 3）當(dāng)企業(yè)達不到經(jīng)營目標(biāo)或收益性較差（ 4）資源性企業(yè)面臨資源枯竭3. 我國企業(yè)采用多角化戰(zhàn)備的特殊原因（五）中國企業(yè)多角化戰(zhàn)略的特征1. 中國企業(yè)的多角化是以國內(nèi)市場為基點。2. 從企業(yè)規(guī)模來分。（ 2）經(jīng)濟全球化、國際分工進一步深化和細(xì)化。（二）動態(tài)競爭具有五方面特征 。4. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上。知識產(chǎn)權(quán)管理目的已不僅是為了防止別人使用，而是要通過對知識產(chǎn)權(quán)管理，改善公司運營模式，從競爭對手使用知識產(chǎn)權(quán)中獲利。我們需要和企業(yè)內(nèi)部、外部的所有聰明人通力合作。如果我們能充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的所有好創(chuàng)意，那么就一定能成功。3. 阻止進入戰(zhàn)略（ 1）降低行業(yè)吸引力（ 2）制造進入障礙（ 3）適度反擊4. 資本實力競爭戰(zhàn)略（ 1）掠奪性定價（ 2）標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略（ 3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟動態(tài)競爭的變化規(guī)律 產(chǎn)生強大的成員或全球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競爭企業(yè)建立資本實力以擠跨小企業(yè)企業(yè)建立力量摧毀其它競爭者的要害企業(yè)試圖抬高進入 /模仿障礙以限制競爭者創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風(fēng)險太大、代價昂貴企業(yè)通過創(chuàng)新而躍入新行業(yè) /市場高質(zhì)量、低價格的商品企業(yè)在價格和質(zhì)量上進行競爭競爭第一領(lǐng)域（成本 /質(zhì)量）競爭第二領(lǐng)域（時機 /秘訣）競爭第三領(lǐng)域（建立進入或?qū)W習(xí)障礙）競爭第四領(lǐng)域（資本實力）導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況案例：世紀(jì)大戰(zhàn)：可口可樂與百事可樂十二、企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略公司唯一的目的是追求規(guī)模逐漸地擴大及企業(yè)持續(xù)增長。主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)利潤時間拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作發(fā)展有高成長性的新業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)的機會案例：可口可樂阿馬蒂爾公司利潤時間(19891990)澳大利亞新西蘭(19911997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(1998－）朝鮮中國印度可口可樂阿馬蒂爾公司 (CCA)三層面同時管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有 5億消費者新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)案例：海爾集團利潤時間電冰箱家電多角化冰箱、洗衣機空調(diào)、電視機。2. 不是所有的增長都是有益的。我們應(yīng)當(dāng)從別人對我們的知識產(chǎn)權(quán)的使用中獲利，同時只要是能提升或改進我們的企業(yè)模式，那么也同樣應(yīng)當(dāng)購買別人的知識產(chǎn)權(quán)。外部研發(fā)工作可以創(chuàng)造巨大的價值：內(nèi)部研發(fā)工作需要或有權(quán)利分享其中的一部分價值。c. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新把風(fēng)險投資看成 “海盜 ”，開放式技術(shù)創(chuàng)新認(rèn)為風(fēng)險投資對企業(yè)有益，風(fēng)險投資會扶植被大企業(yè)忽視了的全新的技術(shù)組合，風(fēng)險投資扶植的新建企業(yè)是發(fā)現(xiàn)新市場機會的 “試驗魚 ”。（四 )企業(yè)動態(tài)競爭模型資源來源： Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. Strategic Management: Competitiveness and Globalization. SouthWest College Publishing, 1999企業(yè)間動態(tài)競爭戰(zhàn)略模型競爭行為的發(fā)起者識別動機及競爭能力競爭者 (跟進者與后動者 )分析 1. 要預(yù)測競爭對手的反應(yīng)能力。2. 實施歸核化戰(zhàn)略的內(nèi)部原因（ 1）企業(yè)管理層更加重視股東的價值，即更加重視企業(yè)盈利而不是企業(yè)增長。3. 企業(yè)地域來分，可分為全球性歸核化及地域性歸核化戰(zhàn)略。3. 中國企業(yè)的多角化過程通常具有進入優(yōu)勢而缺乏競爭優(yōu)勢。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品總計 6 億人民幣 總計 20 億人民幣到 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷售結(jié)構(gòu) 2023年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)2023~2023 銷售成長 (億元 )– B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到 2023年應(yīng)該達到 55％的比例，總體銷售收入達到 20億元人民幣。5. 提升外界形象。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。確定公司愿景應(yīng)當(dāng)避免的誤區(qū)：① 視野狹窄； ② 目光短淺； ③ 幻想錯覺； ④ 盲目發(fā)展。精神與身體的力量比是 3:1（拿破侖語）。2. 中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強相比，規(guī)模較小2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 (億美元 )中國 500強 世界 500強 中國 /世界 % ）500強資產(chǎn)平均 500強資產(chǎn)最大的企業(yè) 15869 500強資產(chǎn)最小的企業(yè) 2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強營業(yè)收入比較 (億美元 )中國 500強 世界 500強 中國 /世界500強平均營業(yè)收入 %500強營業(yè)收入最大 %500強營業(yè)收入最小 %2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強企業(yè)營業(yè)收入前 10名比較(億美元 )世界 500強前 10名 中國 500強前 10名企業(yè)名稱 營業(yè)收入 企業(yè)名稱 營業(yè)收入1 ?？松梨? 中國石化 2 沃爾瑪 國家電網(wǎng)公司 3 皇家荷蘭殼牌 中國石油天然氣 4 英國石油公司 中國工商銀行 5 通用汽車 中國移動通信 6 雪佛龍 中國人壽保險 7 載姆勒 克萊斯勒 中國南方電網(wǎng)公司 8 豐田汽車 中國建設(shè)銀行 9 福特汽車 中國電信集團 10 康納科菲利普斯 中國銀行 （ 2） 勞動生產(chǎn)率差距明顯2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強人均營業(yè)收入比較 (萬美元 )世界企業(yè)500強中國企業(yè)500強中國 /世界(%)500強人均營業(yè)收入 500強人均利潤 （ 3） 贏利能力差距極為顯著 2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強贏利能力國際比較 (億美元 )中國企業(yè) 500強 世界企業(yè) 500強 中國 /世界500強實現(xiàn)利潤合計 801 12149 %500強利潤最大企業(yè) %2. 中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題（ 1） 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念（ 2）對核心競爭力缺乏敏感性（ 3）大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱（ 4）只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險的（ 5） 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 % ，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心（ 6）把企業(yè)的地位優(yōu)勢誤認(rèn)為是核心競爭力（ 7）把現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力（ 8）把宏觀經(jīng)濟快速增長推動企業(yè)發(fā)展誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力（ 9）把領(lǐng)導(dǎo)人的 “先見之明 ”、 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”及 “關(guān)系”誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力（ 10）我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成(一 )什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。3. 公司核心競爭力舉例公司名稱 核心能力 市場 /產(chǎn)品 /經(jīng)營日本本田公司（Honda） 發(fā)動機和電動火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機等美國 3M公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司（Sony） 小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機及收錄機、小型注晶電視等日本佳能公司（Canon） 光學(xué)與圖象技術(shù)復(fù)印機、照相機、激光打印機4. 案例：為了迎合戰(zhàn)略需求， ??公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競爭力– 品牌經(jīng)營能力– 資本運作能力– 企業(yè)并購與整合能力– 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實施– 風(fēng)險控制能力– 營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理– 客戶發(fā)展與客戶管理– 供應(yīng)商管理 實現(xiàn)增長的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來 3 到 5 年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強立即開始強化培養(yǎng)進出口交易(九 )企業(yè)核心競爭力的組成要素1. 企業(yè)核心價值觀2. 企業(yè)組織與管理體系及能力3. 員工的知識與技能水平4. 企業(yè)的技術(shù)體系（軟件及硬件系統(tǒng)）一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要10~15年的時間? 隱性知識比顯性知識更重要。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項基本測試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是能被競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭力。7. “人治 ”多于 “法治 ”，制度建設(shè)滯后。5. 企業(yè)信息化管理水平低。，營銷骨干流失較多。企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題：，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。一個企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢的關(guān)鍵的價值鏈活動，把對本企業(yè)不具有優(yōu)勢的價值鏈活動都外包到其他企業(yè)去完成。? 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素作出反應(yīng)。8. 凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加值的變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。又如電影業(yè)的萎縮。如產(chǎn)品屬性、資源、競爭能力等。? 行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性程度。所謂吸引力是指該行業(yè)的銷售利潤率或該行業(yè)銷售額的增長率。大企業(yè)繼續(xù)擴大規(guī)模，進一步收購兼并競爭對手，全球行業(yè)領(lǐng)頭羊出現(xiàn)。– 影響各種競爭力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變。 ? 在通信、半導(dǎo)體、生物、醫(yī)藥及計算機等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，外國公司知識產(chǎn)權(quán)占絕對優(yōu)勢，占專利數(shù) 60% － 90% 。 2023年我國研發(fā)投入達 1360億美元，超過日本，僅次于美國（ 3300億美元）。城鄉(xiāng)居民家庭人均收入及家庭人均財產(chǎn)擁有量的分布與基尼系數(shù)（ 2023年）類別 家庭人均收入分布及基尼系數(shù) 家庭人均財產(chǎn)擁有量分布及基尼系數(shù)人均收入(元 )最高 20% 組收入 :最低20% 組收入基尼系數(shù)樣本量(人 )人均收入(元 )最高 20% 組收入 :最低 20% 組收入基尼