【正文】 ?工作創(chuàng)新的能力 ?培養(yǎng)后備人才的能力 明顯不足 ?經(jīng)常使用強制手段使下屬服從 ?授權過度或不足造成管理不善 ?傾向獨立行事 ?經(jīng)常發(fā)生失誤和過失 ?只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯 ?墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守態(tài)度 ?不考慮這方面的問題 一般 ?有時要借用行政手段使下屬服從 ?偶爾出現(xiàn)授權后管理不力 ?進行一般協(xié)作且適應力不強 ?偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失 ?對公司情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面 ?對工作進行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤 ?偶爾表揚下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn) 良好 ?能有效地引導同事及下屬 ?合理授權且管理順暢 ?有較強的協(xié)作能力和適應能力 ?了解全局并有效開展工作 ?了解公司情況及時、合理地制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?對部分工作進行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間 ?發(fā)掘人才并為其指導發(fā)展方向 卓越 ?具有很強的影響力與號召力 ?授權全面精確且管理效果很好 ?充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務 ?控制全局且工作井然有序 ?掌握公司的組織情況，能做出超前、準確的遠景規(guī)劃 ?大膽對工作進行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平 ?善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮 對某經(jīng)理的評估 LEG990730BJGB 59 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬結構 目標： 方法： 設計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距 一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本 選擇潛在業(yè)績衡量標準的權重 選擇薪酬要素組合 股票期權 /股票贈予 現(xiàn)金獎勵 工資增長 公司業(yè)績 業(yè)務單元 / 部門業(yè)績 個人業(yè)績 個人行為 /能力 個人評估評級 LEG990730BJGB 60 獎金分配方案的制定是一個系統(tǒng)而嚴謹?shù)倪^程 責任部門 總公司財務部 (財務計劃科 ) 總公司人力資源部 (薪酬和激勵 ) 業(yè)務單元和職能部門 制定職務級別的標準 等級 職務 30 ? 20 ? 10 ? ? XX XX 審批崗位職責說明書及劃分級別 等級 2530 提供通用的業(yè)績評價工具 制定公司工資和獎金計算方法 完善業(yè)務單位的獎金計算方法 計算每個人的獎金 姓名： XXX 崗位： 銷售經(jīng)理 級別： 20 單位：原油部 XXXXXX XX XXXXXXX XX XXX XX XXXX XX XXX XX XXXXXX XX XX XX XXXX XX XX XX 200 150 100 50 5 10 15 20 25 30% 計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額 計算每一個業(yè)務單位的獎金總額 確定薪酬的總額 編寫崗位職責說明書 為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法 XXXXXXX XXXX XX 評估每一個人的業(yè)績 進行硬性業(yè)績排序 進行業(yè)績反饋，溝通獎金方案 11 12 13 10 14 Y =投資資本收益率 工作： 關鍵業(yè)績指標： XX 6 7 4 3 1 2 5 8 9 LEG990730BJGB 61 存在多種薪酬要素的結合 BPAmoco業(yè)務單元管理人員 集中關注公司業(yè)績和團隊合作精神 公司業(yè)績 股票贈予 業(yè)務單元業(yè)績 15%現(xiàn)金獎勵 個人合同業(yè)績 個人行為 /能力 個人評估評級 工資增長 百事 FritoLay業(yè)務單元執(zhí)行管理人員 實行目標 公司業(yè)績 股票贈予 業(yè)務單元業(yè)績 現(xiàn)金 個人合同業(yè)績 個人評估評級 工資增長 (012%) 個人行為 /能力 80% 20% LEG990730BJGB 62 在年末對其人員進行硬性排序 舉例 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 業(yè)績 ?基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ?強調(diào)結果 /成就 低 中 高 高 低 中 技能潛力 ?可簡單地描述為“有能力晉升二級” ?可明確地包括諸如領導能 力、智力、價值觀等特有品質(zhì) 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比 超級明星 1015% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 2540% 業(yè)績不佳者 1525% 失敗者 510% 失敗者 淘汰出局 業(yè)績 不佳者 給予警 告，提供有針對性的發(fā)展支持 表現(xiàn)尚可 保留原位 中堅力量 計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 LEG990730BJGB 63 管理程序中的關鍵連接點 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 每年或必要時 經(jīng)營 資本計劃 業(yè)務系統(tǒng) 資本預算流程 完成公司經(jīng)營預算 制定關鍵業(yè)績指標 制定資本預算 根據(jù)目標評估業(yè)績 經(jīng)營規(guī)劃 每季度 “前 100名”經(jīng)理的業(yè)績考核 每季度 LEG990730BJGB 64 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務組織模式 ?指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內(nèi)控程序 LEG990730BJGB 65 任何內(nèi)部控制程序都具有三個主要的成功因素 ?清晰地定義每一個內(nèi)控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理的流程和資金管理流程 ?每個流程的每個環(huán)節(jié)要有明確的活動和負責人以及最終產(chǎn)品 ?通過設立獨立的組織機構如風險管理部和資金管理部門對公司根本性的風險進行集中管控 ?分離風險的引入部門和風險的控制部門，使其達到相互制約 ?不同崗位設計關鍵業(yè)績指標，制度化地報告這些指標，并將這些指標與獎懲相聯(lián)系 ?對以多種理由違反內(nèi)控規(guī)定的行為給以嚴厲的處罰 組織上的平衡與制約機制 內(nèi)控流程 業(yè)績文化與內(nèi)控環(huán)境 LEG990730BJGB 66 國內(nèi)公司內(nèi)部控制存在的典型問題 ?某些關鍵的內(nèi)控流程如客戶資信管理流程根本不存在造成大量的逾期應收款 ?某些關鍵的內(nèi)控流程雖然有成型的文件規(guī)定，但是不被嚴格規(guī)范化地執(zhí)行 ?內(nèi)控流程中涉及到的人員 /部門職責不清，出現(xiàn)損失之后無法分清責任 ?缺乏獨立的有權威的風險管理組織來對業(yè)務員引入的風險進行監(jiān)控和管理 ?業(yè)務員經(jīng)常對一筆交易的所有環(huán)節(jié)負責，沒有其他的人員 /部門對其進行平衡和制約 ?內(nèi)部審計稽核工作只是起到事后調(diào)查的作用 ?缺乏內(nèi)控關鍵指標監(jiān)測和報告系統(tǒng)，管理層對風險不了解，不把握 ?不恰當?shù)年P鍵業(yè)績指標經(jīng)常引至巨大的損失 ?對違反內(nèi)控制度的行為處罰普遍不力 內(nèi)控流程 組織上的平衡 與制約機制 業(yè)績文化與 內(nèi)控環(huán)境 LEG990730BJGB 67 客戶資信管理的基本原則 ?建立客戶資信數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，集中對客戶資信風險進行評估和審核 ?對每個客戶使用客戶資信風險評級和授信額度上限兩個工具進行管理；按照客戶資信風險評級劃分客戶群，并授以不同的資信政策；單項交易只能在每個客戶的授信額度之內(nèi)進行授信 ?分離客戶資信風險的評估及政策的制定和單項交易授信審批這兩個流程 ?利用客觀與主觀判斷相結合的辦法，對客戶進行資信風險評級 ?根據(jù)客戶資信風險評級、客戶權益總額、交易量等因素，制定每個客戶的授信額度上限 ?每年對客戶資信風險評級和授信額度上限進行更新與審核 ?單項交易授信審批，成為交易審批流程中的一個必要環(huán)節(jié) LEG990730BJGB 68 客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程 資料來源： 項目小組分析 對客戶資信風險進行評級并設定授信額度上限 審核客戶資信風險等級和授信額度上限 對客戶資信評級進行審核和更新 單項交易授信審批 核準客戶資信種類及相應資信政策 審查客戶授信額度是否超標 監(jiān)控并記錄客戶授信的過程 業(yè)務部門對風險評估結果進行反饋 收集客戶資信信息 對客戶資信風險進行打分 客戶資信風險評估和信用政策制定 LEG990730BJGB 69 建立客戶數(shù)據(jù)庫 目的 所需數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)來源 客戶財務數(shù)據(jù) 各項指標評分 了解客戶應收帳款歷史表現(xiàn)，作為相關性分析和結果檢驗的主要標準 建立量化的、具有可比性的評分體系，以對各客戶現(xiàn)狀量定每項指標的分值，進行統(tǒng)計分析 ?流動比率 ?盈利率 ?權益規(guī)模 ?評分標準 ?客戶指標值 財務 電腦部 銷售代表 分公司經(jīng)理 客戶數(shù)據(jù)庫 LEG990730BJGB 70 信用評級是一種預測工具 建立模型 運用和調(diào)整 信用評級是根據(jù)歷史表現(xiàn)和預期的變化，來預測客戶可能的未來表現(xiàn)，防止信用損失 過去 現(xiàn)在 將來 LEG990730BJGB 71 信用評級模型的建立過程 建立評級模型并細分客戶 進行統(tǒng)計分析，確定相應系數(shù) (權數(shù) ) 建立數(shù)據(jù)庫 主要行動 ?頭腦風暴尋找各種可能影響客戶資信水平的驅(qū)動因素和反映指標 ?根據(jù)各指標的影響力和可獲取性，初步篩選出一些指標 ?整理客戶財務數(shù)據(jù) ?建立對各項經(jīng)篩選指標的評分體系 ?整理，建立數(shù)據(jù)庫 ?計算各項指標的平均值 ?進行回歸分析 ?內(nèi)外部訪談，確定相應系數(shù) (權數(shù) ) ?建立評級模型 ?評級，確定授信額度 ?檢驗評級結果 篩選影響應收帳款表現(xiàn)的因素、指標 LEG990730BJGB 72 客戶資信管理的兩大工具 舉例 資信風險打分 80100 6080 4060 2040 020 對客戶總體授信額度 對客戶進行授信額度的管理，交易需在對該客戶的授信額度之內(nèi)進行 可以交易，但不可授信 黑名單 (不能與這些客戶進行業(yè)務往來 ) 12級 34級 56級 78級 910級 LEG990730BJGB 73 用客戶資信風險評估系統(tǒng)測試歷史客戶檔案調(diào)整評級 模型 測試方法： ?收集充足的優(yōu)秀資信和不良資信的客戶樣本 ?將樣本和資信信息輸入評級系統(tǒng)進行資信打分 ?測試四個比率： – 優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認定為優(yōu)秀的比率 (a%)(應盡可能高 ) – 優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認定為不良的比率 (b%)(應盡可能低 ) – 不良資信客戶被系統(tǒng)認定為不良的比率 (c%)(應盡可能高 ) – 不良資信客戶被系統(tǒng)認定為優(yōu)秀的比率 (d%)(應盡可能低 ) ?根據(jù)測試結果對系統(tǒng)進行調(diào)整，使 a%,c%盡可能高，使 b%,d%盡可能低，以達到最優(yōu)化 評估表錯誤辨別的 “優(yōu)秀” “優(yōu)秀” “不良” (a%) (b%) (c%) (d%) “優(yōu)秀” “不良” 評估表正確辨別的 優(yōu)秀資信客戶檔案 不良資信客戶檔案 “不良” LEG990730BJGB 74 應不斷跟蹤市場和客戶變化，以調(diào)整客戶信用等級，完善信用評級模型 3