【正文】 按 F5 放映幻燈片。 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 提示：按 Shift+F5 放映幻燈片，獲得更好閱讀效果。更重要的在于“ 習(xí) ”。 第六章 拓展知識(shí) 7 第一章 價(jià)值觀 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 、不拋棄、不放棄 、打工意識(shí)（為自己建造房子） 、做更優(yōu)秀的自己 價(jià)值觀定義 、亮劍精神 、感恩的心 、拼搏精神 價(jià)值觀 管理工作應(yīng)本著尊重事實(shí)、尊重人性的規(guī)律的原則來開展 8 1 價(jià)值觀 價(jià)值觀是指一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。 一息尚存，戰(zhàn)斗不止； 劍鋒所指，所向披靡。 《 士兵突擊 》 推薦觀看 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 15 價(jià)值觀 — 不拋棄不放棄 在正式成為老 A的一員后的一次反恐演習(xí)中，每個(gè)小組４個(gè)人，許三多同組的三名戰(zhàn)友犧牲，只剩他一人，他以其堅(jiān)定、執(zhí)著的信念 —— “ 不拋棄不放棄”，不畏生死，出色地完成了任務(wù)。 ? 袁朗：七連只是你的一個(gè)過路的地方，如果再有更好的去處，這兒也是你過路的地方，我們不敢跟這樣的戰(zhàn)友一起上戰(zhàn)場。 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 提示： 戴上耳機(jī) 雙擊圖片 暫停 或播放 17 價(jià)值觀 — 不拋棄不放棄（ 2） 價(jià)值觀潛意識(shí)地指導(dǎo)人的行為，并通過行為反映出來。 袁朗語錄 這是袁朗說的話，是他認(rèn)同、接受并當(dāng)做他的選擇標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值觀。 好好做人。 ? 潛意識(shí)體現(xiàn)在我們言行 的價(jià)值觀才是我們的價(jià)值觀。 這是你的房子， 他說， 我送給你的禮物。從連隊(duì)的拖油瓶到老 A兵王，許三多向我們展示了平凡人執(zhí)著的偉大。 做人 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 核心 價(jià)值觀 26 做更優(yōu)秀的自己 — 做事（ 2） 從現(xiàn)在 開始不斷的積累經(jīng)驗(yàn)、提高自己的能力，積累除了錢之外的資本。 29 感恩的心 — 最愛你的父母 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 汶川大地震中，武警戰(zhàn)士在坍塌的房屋廢墟里，找到一具死尸，她的姿勢很特別，膝蓋曲著雙手撐在地上，身體已經(jīng)砸的變了形，那姿勢就像一個(gè)遠(yuǎn)古時(shí)代的猿人。祖國的強(qiáng)大讓我們安于和平，祖國的昌盛讓我們生活安逸、穩(wěn)定，盡管我們?nèi)圆粷M足于此，但我們能感覺得到，黨和政府一直在努力，在祖國 60周年即將到來之際，我們應(yīng)該做一點(diǎn)事，來表達(dá)一下我們對(duì)祖國的熱愛，哪怕是唱一唱國歌。考核（也包括非正式的，如：批評(píng)、表揚(yáng)、檢查、跟進(jìn)、獎(jiǎng)勵(lì)（處罰）等）的方向，就員工努力的方向。員工 “ 不善意 ” 的行為多數(shù)是不恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞揭鸬?，至少?zèng)]有及時(shí)糾正。 37 工作執(zhí)行三步驟 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 管理方法 下達(dá)：即工作安排 跟進(jìn)：檢查、糾偏、調(diào)整 上傳：工作匯報(bào) 過程控制原則 對(duì)工作中的執(zhí)行情況（如：偏差、不合理、異常等）及時(shí)進(jìn)行必要反饋、建議、請(qǐng)示。 ” 這只是傳達(dá)，沒有安排。 體現(xiàn)的是一個(gè)班組長的基本能力，反映的是 能不能勝任 問題 ，這種能力是 可以替代的 。 業(yè)績評(píng)定的依據(jù) 重視管理基礎(chǔ)工作的改善 業(yè)績考核主要內(nèi)容 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 對(duì)管理的認(rèn)識(shí) 生產(chǎn)效率：人均效率、成本 進(jìn)度的穩(wěn)定（無積壓則無趕產(chǎn)行為，很多不良品是 趕 出來的）； 培養(yǎng)多面手（靈活安排人員以應(yīng)對(duì)大小型號(hào)、及產(chǎn)量的不穩(wěn)定）； JIT：盡最大努力，制定標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)量，并縮小周轉(zhuǎn)量，減少任何兩個(gè)工序之間的積壓（八大浪費(fèi)之一），無限靠近一個(gè)流；動(dòng)作分析改善； 5S改善； 成本意識(shí)（人員、設(shè)備、水電等）等等。 41 班組長的類型 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 對(duì)管理的認(rèn)識(shí) 選講 能干型：受重視 班組長類型 勤能補(bǔ)拙型：恨鐵不成鋼 倚老賣老型：有能力，積極性差，不進(jìn)取 能力欠缺型 分析和解決問題的能力并不十分突出，但做事認(rèn)真、努力，日常工作十分到位。自恃較強(qiáng)的能力，在簡單溝通未達(dá)成一致時(shí)，便放棄溝通，也無主動(dòng)溝通意識(shí)，但對(duì)于自己認(rèn)為不合理的做法或安排，則不執(zhí)行。（了解人性的規(guī)律的根本目的） 霍桑工廠是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)成績很不理想。 Y理論（性本善）認(rèn)為人本性是 善良的、積極的、主動(dòng)的 ，不積極的行為是有原因的。 我們認(rèn)為以下問題的發(fā)生有完全可以發(fā)現(xiàn)、了解清楚并進(jìn)行改善的原因，且原因主要不在員工身上： 部分員工消極待工、不進(jìn)取；惡意攀比行為；員工罷工； 班組不團(tuán)結(jié)，生產(chǎn)效率低，不互相幫助； 員工責(zé)任心不強(qiáng)導(dǎo)致生產(chǎn)異常經(jīng)常發(fā)生； 員工不認(rèn)真執(zhí)行各種規(guī)章制度，如：著裝、考勤、紀(jì)律、作業(yè)指導(dǎo)書； 員工經(jīng)常不按要求進(jìn)行首檢、巡檢；等等 如果這樣的問題，只是偶然的發(fā)生在某個(gè)班某個(gè)人身上，則組長需要對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)，糾正，若在某個(gè)班發(fā)生的多個(gè)人身、或是經(jīng)常發(fā)生，則是組長有管理不到位的責(zé)任。德雷希爾（ Melvin Dresher）擬定出相關(guān)困境的理論，后來由顧問艾伯特 問：甲和乙會(huì)怎樣選擇？為什么？ 49 趨利避害 — 囚徒困境 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 作為我們管理者，對(duì)于員工這樣的行為我們要認(rèn)清問題的根本，而不是一味的抱怨：為什么不從集體的利益出發(fā)？理由很簡單：趨利避害的本能。 分析需求層次的目的在于：對(duì)不同層次的人進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)。 人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。 頒獎(jiǎng)典禮（需求層次分析示例） 啟示 承認(rèn)人的是有需求的； 合理的需求給予滿足、不合理的要求應(yīng)給予 引導(dǎo) ； 人的需求通常是無意識(shí)的，試著去分析一下員工的需求層次，并恰當(dāng)激勵(lì)，把無意識(shí)的需求轉(zhuǎn)化的有意識(shí)的需求，加強(qiáng)其需求的程度，從而增加動(dòng)機(jī)，提高滿意度； 通過積極、健康的價(jià)值觀，去引導(dǎo)群體價(jià)值觀（輿論），讓大家都認(rèn)為，能做到這件事，本身就是一種很了不起的事，讓 “ 做到這件事本身就是一種榮耀 ” ，成為大家共同的看法時(shí)，我們就已經(jīng)把人們的需求引導(dǎo)向了第四個(gè)層次（尊重）或更高。 人的五種基本需要在一般人身上往往是無意識(shí)的。 精神的力量 可以是不竭的動(dòng)力源 ——生產(chǎn)性； 物質(zhì)的欲望 卻是一個(gè)無底洞 ——消耗性。 同樣的一張圖，當(dāng)你先把它看成是一個(gè)少女時(shí)，則 “少女 ”會(huì)先入為主，有的時(shí)候會(huì)很難改變。 正是因?yàn)槲覀兊哪芰εc認(rèn)知是有限的，我才更要認(rèn)真去分析事物的本質(zhì)，這也是這堂課的初衷，通過加強(qiáng)對(duì)人、事、方法的認(rèn)識(shí)，拓展視野、提高能力，以減輕管理工作中盲目性和隨意性（ 憑感覺做事 ）。但如果他捐了，則情況會(huì)很不同，他會(huì)關(guān)心誰捐了，誰沒捐，誰捐的多，誰捐的少，甚至?xí)務(wù)撓嚓P(guān)的話題。 培養(yǎng)員工良好的個(gè)人習(xí)慣，及班組良好的工作氛圍是長期而重要的基礎(chǔ)工作。 對(duì)于某一問題：可以分析可能原因有哪幾個(gè)？可能的原因有哪些是可以解決的，有哪些是當(dāng)前解決不了的？可能導(dǎo)致的結(jié)果有哪幾個(gè)？可以改善的方案有幾種？各有什么利弊？等等。把這一問題歸結(jié)為這一個(gè)原因則對(duì)這一問題的認(rèn)識(shí)僅停留在感性認(rèn)識(shí)的水平上。 ? 所以， 管理的重點(diǎn) 不僅在于員工的規(guī)范作業(yè)，更重要的還在于（品檢、巡檢、定點(diǎn)檢、班組長等 管理工作 者的） 2次或 3次確認(rèn)的有效執(zhí)行及平時(shí)的有效監(jiān)督 。它即是一種理解，也是一種關(guān)愛！??！ 與人之間要互相理解，信任，并且要學(xué)會(huì)換位思考，這是人與人之間交往的基礎(chǔ) —— 互相寬容、理解，多去站在別人的角度上思考。 74 對(duì)團(tuán)結(jié)的認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 ? 為集體利益付出部分私利（小集體的利益），而集體的利益是為了個(gè)人或小集體更多更長遠(yuǎn)的利益； ? 互助；通過優(yōu)劣勢互補(bǔ)（互助）增強(qiáng)集體的力量（不只是簡單的累加），為集體贏得更多更長遠(yuǎn)的利益。對(duì)于我們未看到的那一面，我們 有沒有抱著寬容的心態(tài)理解對(duì)方，有沒有善意的揣測對(duì)方（自己認(rèn)為不善意的）行為，還是指責(zé)和抱怨？是誰離間了我們？是我們自己，是我們自己不正確的價(jià)值觀。應(yīng)客觀地對(duì)待，認(rèn)真的分析犯錯(cuò)誤的原因，盡管有些是員工不認(rèn)真、操作失誤、不懂、不熟練等原因，也可能與管理方式、作業(yè)流程、操作方式等有關(guān)。 如果對(duì)于工作中錯(cuò)誤的處理，僅僅停留在，找出責(zé)任人，處理犯錯(cuò)的員工。 78 攀比行為 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 在員工之間、班組長之間、班組之間，都存在各種各樣的比較，如：產(chǎn)量（個(gè)人產(chǎn)量、總產(chǎn)量）、工資、勞動(dòng)量、勞動(dòng)時(shí)間、工作難度、人員多少、下班時(shí)間早晚、公平（公正）的待遇等等，自己的是多少？別人的是多少？ 對(duì)于發(fā)生在自己周圍所有的事，員工都會(huì)有自己的看法，認(rèn)為哪些是應(yīng)該的（這事不該 我做、該他們做等）、哪些是合理的（他們該做多少、我該做多少才合適等等）、程度如何、該怎么做？該誰做（多少人？）？ 這種攀比行為，源于 對(duì)公平、公正的追求 ，但怎樣看待公平與公正，則 取決于員工的價(jià)值觀 。 沒有梳理、引導(dǎo)的價(jià)值觀，是 自發(fā)而盲目 的，是以個(gè)人利益為出發(fā)點(diǎn)的，不是我們提倡的。實(shí)際上最終的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致（習(xí)得錯(cuò)誤的價(jià)值觀）：１）、隱藏錯(cuò)誤，使得問題暴露不了，無法改善；２）、工作態(tài)度上，會(huì)逐漸變?yōu)椋瑢幙缮僮鍪?，也不能出錯(cuò)，不做事肯定不出錯(cuò)；３）、相互之間推卸責(zé)任，把難度大，容易出錯(cuò)的工作，推到其它人身上； 4）、使員工與管理者敵對(duì)，形成惡性的組織氛圍。 通過嚴(yán)厲的處罰及加重員工的責(zé)任來減少錯(cuò)誤的發(fā)生是消極而低效的方法 ，會(huì)導(dǎo)致員工敵對(duì)的行為，加大管理的難度，問題也得不到徹底解決（反爾會(huì)隱藏，如：不上報(bào)、帶出報(bào)廢品）。 76 對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 客觀對(duì)待 改善原則（行為表現(xiàn)） 處理的目的是解決問題， 不是追綹責(zé)任 人性化地處理 處理之后，要有改善（人：進(jìn)步；事：改善）。這樣與其它 “線 ”松緊不一的 “線”（不團(tuán)結(jié)的人）都會(huì)先后斷掉，剩下的只是松緊一致的 “線 ”（團(tuán)結(jié)的人），而 “線 ”盡管很多，但能承受的最大的力，只是松緊一致的這一分部 “線 ”的合力。而下屬卻不能輕而易舉地做到，因?yàn)闄?quán)力、地位不同，可調(diào)用的資源與申請(qǐng)的協(xié)助與配合的層面不同。 ? 工作中如果問題（如：違規(guī)作業(yè)）很少，對(duì)于一個(gè)管理者而言，看到的機(jī)率也是很小的，如果經(jīng)?？吹?，則說明問題已經(jīng)很嚴(yán)重，絕不是一二次的違規(guī)問題，出現(xiàn)異常只是時(shí)間問題。 工作中很多問題都是這樣，憑感覺做事，會(huì)多走很多彎路。 可能的原因： 1）、技能不夠熟練？ 培訓(xùn)。 69 4 對(duì)事物的認(rèn)識(shí)（要尊重事實(shí)） 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 、感性與理性認(rèn)識(shí) 、疏導(dǎo)原則 、對(duì)概率的認(rèn)識(shí) 、對(duì)換位思考的認(rèn)識(shí) 、對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí) 、對(duì)團(tuán)結(jié)的認(rèn)識(shí) 、對(duì)明確責(zé)任的認(rèn)識(shí) 對(duì)事物的認(rèn)識(shí) 、從賢不從眾的決策原則 、過程控制原則 、突破思維定勢 、攀比行為 、蝴蝶效應(yīng) 、手表定理 70 感性與理性認(rèn)識(shí) 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 人們在實(shí)踐過程中，通過自己的肉體感官（眼、耳、鼻、舌、身）直接接觸客觀外界，引起許多感覺，在頭腦中有了許多印象，對(duì)各種事物的表面有了初步認(rèn)識(shí)，這就是感性認(rèn)識(shí)。 64 從眾行為 — 受 輿論的影響 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 65 從眾行為 — 受 輿論的影響 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 66 從眾行為 — 受 輿論的影響 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 67 從眾行為 — 受 輿論的影響 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 不把你打個(gè)芝麻開花， 你不知道花兒為什么這樣紅！ 68 從眾行為 — 輿論的作用 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 啟示 車間及班組是一個(gè)小集體，談不上輿論，只是班組內(nèi)部對(duì)人、事、物的一種共同的或是趨于一致的看法（班組的價(jià)值觀）。 對(duì)自己、對(duì)他人都如此。同時(shí)客觀地看待，自認(rèn)為他不恰當(dāng)?shù)恼f法或做法。 從需求的角度看，人的行為動(dòng)機(jī)出于是滿足自己的需求，這種需要是物質(zhì)的（低級(jí)的）或是精神（高級(jí)）的。對(duì)于有豐富經(jīng)驗(yàn)的人，通過適當(dāng)?shù)募记?，可以把無意識(shí)的需要轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸庾R(shí)的需要。 53 需求層次理論 激勵(lì)作用 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 企業(yè)世界有情天 ——奧美廣告公司總裁的一次演講 一個(gè)充滿無限可能的整合營銷傳播集團(tuán) ， 各式各樣精彩優(yōu)秀的人才共聚一堂 ， 象奧氏家族般相互信任 ， 彼此切磋 。 這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。二是歸屬的需求，即人都有一種歸屬于一個(gè)群體的感情，希望成為群體中的一員并相互關(guān)心和照顧。 這個(gè)案例是經(jīng)濟(jì)學(xué)（博弈理論）的基本案例（對(duì)此還有其它不同的分析和理解）。經(jīng)典的囚徒困境如下（矩陣模型如表所示）： 警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據(jù)指控二人入罪。人之初、性本善 46 對(duì)趨利避害的認(rèn)識(shí)（一） 趨利避害的本能行為是客觀存在的（是人性化管理要尊重的根本規(guī)律）； 趨利避害 示例 趨利避害的行為受自己對(duì) “ 利 ” 與 “ 害 ” 的認(rèn)識(shí)（價(jià)值觀）指