【正文】 ? 整分合原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計(jì)中的缺陷、問題，從而對(duì)原有崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整、修改。它在本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化。 ? 現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。 ? 市場營銷能力： – 客戶需求； – 風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分； – 客戶關(guān)系管理； – 品牌樹立； – 經(jīng)紀(jì)人管理 ? 產(chǎn)品開發(fā)； ? 制定達(dá)到歐洲水準(zhǔn)的運(yùn)作基礎(chǔ)設(shè)施決策的能力。管理信息系統(tǒng)就是借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)所需的信息進(jìn)行采集、處理、儲(chǔ)存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，如決策、評(píng)估、控制、交流甚至交易等等 供應(yīng)商 /合作者 顧客 銷售 財(cái)務(wù) 決策 加工 設(shè)計(jì) 采購 管理信息系統(tǒng)對(duì)傳統(tǒng)的管理會(huì)產(chǎn)生巨大的影響 － 提高了企業(yè)信息的共享程度，更有利于企業(yè)管理層的迅速、科學(xué)決策； － 擴(kuò)大了企業(yè)管理各方面的功能，提高了管理效率； － 改變了原有的工作 /管理流程，使流程大大優(yōu)化； － 加大了原有管理的幅度和管理層次；導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的扁平化； － 加深了管理的深度，可以幫助管理部門大大減輕對(duì)日常事務(wù)的管理，從而加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略層面事務(wù)的參與； － 加強(qiáng)了企業(yè)管理的透明度，使企業(yè)的股東、員工、業(yè)務(wù)伙伴等利益相關(guān)者都能實(shí)現(xiàn)更大程度的參與，促進(jìn)各方面利益的協(xié)調(diào)； － 促進(jìn)了“網(wǎng)絡(luò)組織”的形成，即不僅在企業(yè)內(nèi)部，而且在企業(yè)之間形成基于信息系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò)，以提高資源配置的效率 什么是組織？ ? 組織是由兩個(gè)以上的人為達(dá)成共同的目的而組合起來的群體，它在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力、相互關(guān)系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能科室 職能科室 業(yè)務(wù)組 業(yè)務(wù)組 業(yè)務(wù)組 業(yè)務(wù)部門 業(yè)務(wù)部門 業(yè)務(wù)部門 組織的成長過程 原有業(yè)務(wù) (原有核心能力 ) 新產(chǎn)品 / 業(yè)務(wù) 生產(chǎn)線 / 營業(yè)部 分公司 原有業(yè)務(wù)發(fā)展 (加強(qiáng)原有核心能力 ) 上市公司 (新的核心能力 ) 子公司 (新的核心能力 ) ? 一般組織都有一個(gè)從小到大、從簡單產(chǎn)品 /服務(wù)到復(fù)雜產(chǎn)品 /服務(wù)的發(fā)展過程。 ? 關(guān)鍵使命法 : 崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對(duì)組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。 各種不同的方法適用于不同的項(xiàng)目 : 優(yōu)點(diǎn) 能深入解決許多細(xì)節(jié)問題，尤其適合于一個(gè)大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對(duì)方方面面進(jìn)行確認(rèn)； 提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計(jì)； 能提交一個(gè)與公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的解決方案。 操作管理型 – 投資回報(bào)； – 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。 關(guān)鍵職責(zé) 其次，需要對(duì)各主要職能進(jìn)行分析，明確各部門的使命和關(guān)鍵職責(zé) 示例 理順組織結(jié)構(gòu)還需要明確各職能、各層級(jí)之間在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系 某移動(dòng)通信總公司市場部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系 部門業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評(píng)估及考核 職責(zé) 董事會(huì) 總經(jīng)理 分管副總 其它副總 一 、策略議題 中長期市場發(fā)展規(guī)劃 品牌發(fā)展戰(zhàn)略 本部門 年度財(cái)務(wù)預(yù)算 二、 營運(yùn)議題 本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級(jí)、獎(jiǎng)懲、崗位異動(dòng) 市場部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級(jí)、獎(jiǎng)懲、崗位異動(dòng) 對(duì)各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理 市場部 基礎(chǔ)及專項(xiàng)市場調(diào)研 制度和報(bào)告 品牌管理 決定權(quán) 復(fù)核權(quán) 審核權(quán) 建議權(quán) 建議權(quán) 復(fù)核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 審核權(quán) 復(fù)核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 示例 參議權(quán) 決定權(quán) ? 例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應(yīng)的可設(shè)置為不同的崗位來具體實(shí)施。 流程重整 －－ “現(xiàn)有流程” 與“未來流程” 作用： 當(dāng)組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動(dòng)和流程形象化，或?yàn)榱死斫夂头治霎?dāng)前的流程“是什么”的時(shí)候所繪制的流程 －標(biāo)明當(dāng)前的工作步驟 。 標(biāo)桿對(duì)照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿，以它做參考進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計(jì) ? 這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身?xiàng)l件等總會(huì)有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應(yīng)該在實(shí)踐中根據(jù)自身情況不斷進(jìn)行調(diào)整。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員 ,以及配備多少人員。 行政總務(wù) 包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛(wèi)等崗位。 ? 進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 － 定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。 – 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù) (業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) /每人 )及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制； – 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)，確定人員編制。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。 ? 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會(huì)有一個(gè)所謂“絕對(duì)正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個(gè)層次。 – 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； – 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； – 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 – 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； – 公司整體協(xié)調(diào)成長； – 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)予以多方面的考慮。 這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營費(fèi)用。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。 ? 總部一般只控制崗位的設(shè)置原則和人數(shù)的分配原則，而不進(jìn)行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權(quán)力交給部門領(lǐng)導(dǎo)，以利于其更靈活地調(diào)配資源、完成工作任務(wù)。在這種情況下，下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)如果未能完成利潤指標(biāo)，費(fèi)用同時(shí)也會(huì)被要求做相應(yīng)減少，其中人力費(fèi)用是主要的組成部分。 我們采用同樣的方法，如右圖， 2023年目標(biāo)比例為 1:。 2023年數(shù)據(jù) 市場參照數(shù)據(jù) 44萬元 80萬元 2023年目標(biāo)數(shù)據(jù) 62萬元 提高 41％ （ 2）年平均增長率。 ? 經(jīng)營利潤指標(biāo)不包括投資收益、利息等收入。 ? 工作量指標(biāo)。 通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率。 – 財(cái)務(wù)控制； – 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； – 人力資源。它們對(duì)本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。企業(yè)的投入在一定時(shí)期內(nèi)總是有限的。 $ $ $ $ $ $ $ 總公司預(yù)算 部門預(yù)算 部門預(yù)算 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 5000元 /月 業(yè)務(wù)量 (月 ) 預(yù)算控制法 : 人工費(fèi)用舉例 5000元 /月 5000元 /月 5000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 人 工 費(fèi) 用 人 工 費(fèi) 用 合計(jì) : 2萬 /月 (4人 ) 合計(jì) : /月 (3人 ) 用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費(fèi)用成本 業(yè)務(wù)流程分析法 ? 根據(jù)崗位工作量，確定各個(gè)崗位單個(gè)員工單位時(shí)間工作量如單位時(shí)間產(chǎn)品、單位時(shí)間處理業(yè)務(wù)等； ? 根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例； ? 根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時(shí)間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。 定編的方法 － 勞動(dòng)效率定編法 ?是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。 崗位族示例 定編的原則 ? 以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編 －企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。 ? 定編定員與崗位設(shè)計(jì)是密切相關(guān)的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對(duì)基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定。 本企業(yè) 標(biāo)桿企業(yè) 比照 美國勞工部發(fā)布的 2023年全國雇員崗位及年薪報(bào)告 雇員（ 1） 平均年薪（ 2） SOC代碼 崗位名稱 百分比 小時(shí)工資中位數(shù) 平均小時(shí)工資 000000 全行業(yè) 1,413,630 % $ $ $36,450 110000 管理崗位 149,600 % $ $ $75,490 111011 首席執(zhí)行官 14,270 % $ $ $115,110 113031 財(cái)務(wù)經(jīng)理 63,010 % $ $ $67,100 113040 人力資源經(jīng)理 4,490 % $ $ $71,240 410000 銷售及相關(guān)崗位 59,910 % $ $ $48,260 430000 操作性崗位 919,750 % $ $ $24,660 433071 柜員 355,810 % $ $ $20,040 434051 客戶服務(wù)代表 91,600 % $ $ $25,270 434141 處理新客戶的員工 70,180 % $ $ $26,420 433031 簿記員，會(huì)計(jì)和審計(jì)人員 41,600 % $ $ $24,410 有關(guān)銀行業(yè)部分摘編 ? 以上各種方法的運(yùn)用不是絕對(duì)的，而應(yīng)該根據(jù)不同部門 /崗位情況運(yùn)用不同的方法。 －找出錯(cuò)誤的原因 ,并修改 作用： 當(dāng)組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進(jìn)想要設(shè)計(jì)“應(yīng)該是什么”的時(shí)候所繪制的流程 －解釋和改進(jìn)崗位變化的關(guān)系； －提供那些可以改進(jìn)的標(biāo)桿； －在與 IT 系統(tǒng)的升級(jí)過程中，通過與系統(tǒng)的比較進(jìn)行改進(jìn)，確保實(shí)現(xiàn)更多的價(jià)值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動(dòng)化”而已 現(xiàn)有流程 未來流程 確立并對(duì)各流程區(qū)分優(yōu)先 ? 收集數(shù)據(jù)； ? 了解客戶的需要； ? 分析 內(nèi)部活動(dòng)和由此產(chǎn)生的成本； ? 分析問題產(chǎn)生的根源和解決辦法； ? 建立比較的基準(zhǔn) 繪制 “現(xiàn)有流程” 流程重整實(shí)施步驟 繪制出“未來流程” 流程 試點(diǎn) /調(diào)整 實(shí)施 /推廣 “現(xiàn)有流程” 流程重整實(shí)施步驟舉例 － 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 “未來流程” 構(gòu)想 客戶 復(fù)核 記帳 出納復(fù)核 出納配款 客戶 記帳 出納復(fù)核 出納配款 /復(fù)核 有誤退回 有誤退回 復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金 核對(duì)付款 復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金 核對(duì)付款 檢查支票 記帳蓋章 檢查支票 記帳蓋章 復(fù)核蓋章 檢查、記錄 配款 復(fù)核、蓋章、檢查、記錄、配款 現(xiàn)金支票 現(xiàn)金支票 確定各主要業(yè)務(wù)流程