【正文】 ，是為了提高工作效率，通過(guò)過(guò)程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作。11/2023Page 81ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司我國(guó) BPR的幾大誤區(qū)n 誤區(qū) 1：認(rèn)為 “ BPR是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國(guó)企業(yè) ” 誠(chéng)然，我國(guó)企業(yè)與歐美企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質(zhì)方面還有很大差距。 在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來(lái)制定計(jì)劃。 （ 3）再造流程的方式簡(jiǎn)單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來(lái)對(duì)流 程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。 （ 3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門(mén)間的摩擦消除。? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。 整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。MoreOrganizations）n 將客戶(hù)與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍 Funded）n 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（ OrganizationsisTop促導(dǎo)員要與創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組的實(shí)際工作保持距離，又要能提出意見(jiàn)，引導(dǎo)創(chuàng)新小組按部就班地的工作。 11/2023Page 57ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）n 創(chuàng)新小組（ BPR Team – design Group ）： 這是業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新計(jì)劃中最關(guān)鍵的部分。 協(xié)調(diào) 11/2023Page 39ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司流程重組， BPR的核心內(nèi)容在各大類(lèi)流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在： n 計(jì)劃類(lèi)流程： 對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來(lái)源責(zé)任； n 銷(xiāo)售類(lèi)流程： 為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理； n 研發(fā)流程n 采購(gòu)類(lèi)流程： 實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過(guò)程跟蹤； n 生產(chǎn)及庫(kù)存類(lèi)流程： 減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車(chē)間與銷(xiāo)售、采購(gòu)之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道； n 財(cái)務(wù)類(lèi)流程： 與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見(jiàn)。這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動(dòng)設(shè)置一個(gè)明確的要達(dá)到的目標(biāo)，以便做到 “心中有數(shù) ”。庫(kù)存管理252。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組是一種管理改進(jìn)的思想和方法。 目前運(yùn)營(yíng)良好，財(cái)政暫時(shí)看好公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到即將有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給他們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。n 全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿(mǎn)足顧客需求為核心。n 面向客戶(hù)和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。n 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)已有工作自動(dòng)化。 改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。BPR的定義 提出的學(xué)者 對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設(shè)計(jì) Davenport ＆ Short BPR是一使用信息技術(shù)從根本上來(lái)改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。n 職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門(mén)的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減等。正如花旗銀行公司總裁約翰 亨利 福特一世要將黑色的 T型車(chē)賣(mài)給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。 里德（ John Reed）所說(shuō)： “ 如果有誰(shuí)認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了 ” （Forbes 1998/6/15）。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。 Alter BPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。第 4級(jí)： 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì) 。 BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。當(dāng)前時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車(chē)間、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)在實(shí)施 BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶(hù)、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿(mǎn)足顧客需求為核心。這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施 “ 重組 ” 。通過(guò)對(duì)組織運(yùn)作中各個(gè)流程的重新設(shè)計(jì)，以產(chǎn)出組織運(yùn)作中各個(gè)流程的重新設(shè)計(jì)，以產(chǎn)出 /結(jié)果為核心結(jié)果為核心，加強(qiáng)增值活動(dòng)，盡量消減其他工作活動(dòng)。質(zhì)量管理252。常見(jiàn)的目標(biāo)有：降低成本、縮短時(shí)間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿(mǎn)意度等等。 客戶(hù)類(lèi)流程保障類(lèi)流程11/2023Page 40ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并追求不斷改進(jìn) BPR成功的組織保障n 建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍；n 制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則；n 逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖。 小組成員必須是機(jī)構(gòu)中的 “ 精英 ” 。一個(gè)企業(yè)在推行業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的初期，往往要借助外力，由管理顧問(wèn)擔(dān)任促導(dǎo)員，但要同時(shí)積極培養(yǎng)內(nèi)部的促導(dǎo)員，讓他們可在第二輪的副業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新項(xiàng)目中，擔(dān)當(dāng)促導(dǎo)員的工作。Management）n 企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（ CompanyaWork（ BPRImportant11/2023Page 69ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問(wèn)題 ：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂 — 物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé) 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負(fù)責(zé)。? 顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。 （ 4）工作效率提高。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。但在柯達(dá)公司的再造流程過(guò)程中，我們看不到采用了什么 復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者 充分授權(quán)。11/2023Page 76ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司ERP是管理手段的變革，其核心思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理n 對(duì)供應(yīng)鏈資源的管理。11/2023Page 79ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司BPR設(shè)計(jì)方案的成功需要借助 CRMn 以 BPR作為流程改造的工具，設(shè)計(jì)并構(gòu)造新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模型。然而，不能因?yàn)槁浜缶屯Ｖ共磺?，相反，正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。 n 誤區(qū) 4： “ 把 BPR看作是對(duì)組織機(jī)構(gòu)從頭進(jìn)行的全面改造 ” 實(shí)際上， BPR確實(shí)需要進(jìn)行有必要的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無(wú)缺或絕對(duì)化的全面改造。但是，隨著實(shí)施的展開(kāi)，在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下， BPR工作團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)組織系統(tǒng)的培訓(xùn)與廣泛的溝通，說(shuō)明公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，說(shuō)明 BPR的好處，有效地消除員工的焦慮和抵觸心理。AprilApril20234:41:47 2023/4/5AprilApril20234:41:47 2023/4/5AprilApril四月 2023/4/5dolorurnaiaculisfeliseleifendamet,April上午 04:41:47四月 21n 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。2023n 1知人者智，自知者明。2023n 閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話。April 。2023n 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。2023n 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。April 。2023n 1乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。2023n 雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。 BPR是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷漸進(jìn)的過(guò)程，不可能在一夜之間實(shí)現(xiàn)。 n 沒(méi)有信息系統(tǒng)，要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方是很難的；沒(méi)有信息共享機(jī)制，要想將過(guò)去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程是做不到的；沒(méi)有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無(wú)效勞動(dòng)是不可能的。 n 誤區(qū) 2：顧慮 “ BPR需要大量的資金投入，我國(guó)大部分企業(yè)還不具備這種承受力 ” 其實(shí)，實(shí)施 BPR不一定需要大量的資金投入。n CRM系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，要靈活選擇各種路徑或通過(guò)客戶(hù)化的方法來(lái)滿(mǎn)足的要求。在大型信息系統(tǒng)的建設(shè)或?qū)嵤┻^(guò)程中， BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項(xiàng)目階段， CRM項(xiàng)目也不例外。換句話說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。n 結(jié)論 局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。究其原因，用他們自己的話來(lái)說(shuō)，我們自己的工作滿(mǎn)意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。 （ 6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。11/2023Page 72ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司流程再造帶來(lái)的變化n 打破組織藩籬 將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門(mén)再造為同一個(gè)小組中。 — 各部門(mén)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對(duì)其他 部門(mén)的工作則漠不關(guān)心，都單個(gè)地對(duì)執(zhí) 行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。PerfectionIncludeProcesses,ProcessDirection）n 可以量度的重組目標(biāo)（ Measurable 11/2023Page 59ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司開(kāi)始組織的變化公司文化人力資源組織功能團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織現(xiàn)狀評(píng)估外部環(huán)境政策法規(guī) 客戶(hù)供應(yīng)商變化原因期望達(dá)到的組織狀態(tài)?公司文化建設(shè)目標(biāo)?團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)?人力資源建設(shè)目標(biāo)?。創(chuàng)新小組具體的工作包括：n 草擬 “ 計(jì)劃方案 ” ，并與策劃指導(dǎo)委員會(huì)共同定稿；n 對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行檢討；n 構(gòu)思新流程；n 設(shè)計(jì)新流程；n 建議新流程實(shí)施方案提出建議；n 向策劃指導(dǎo)委員會(huì)進(jìn)行相關(guān)情況的匯報(bào)。 11/2023Page 41ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí) ，確保業(yè)務(wù)流程重組順利實(shí)施n 高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認(rèn)同新的價(jià)值觀；n 創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來(lái)取代原有的；n 建立新評(píng)估及賞罰制度；n 以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范；n 以員工參與的方式，取得員工的共識(shí)；11/2023Page 42ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除 /減少 簡(jiǎn) 化 整 合 自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳輸加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫(kù)存 流程 11/2023Page 38ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)由面向 “ 職能 ”管理到面向 “ 流程 ” 管理的轉(zhuǎn)變，要注意以下事項(xiàng)n 在正常業(yè)務(wù)方面，變 “ 復(fù)雜流程 ” 為 “ 簡(jiǎn)化 ” 流程。n 設(shè)置合理目標(biāo)由于 BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。n 信息共享，充分開(kāi)發(fā)信息的價(jià)值； 這種方法適用于單個(gè)的流程，也適用于整個(gè)組織適用于單個(gè)的流程，也適用于整個(gè)組織11/2023Page 27ALLPKU－北大縱橫管理咨詢(xún)公司導(dǎo)讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原