【正文】 要達(dá)到的目的是建立正面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 遵循的原則是“你弱，我強(qiáng)” 工作要點(diǎn)是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱的環(huán)節(jié)方面做出努力，并力爭(zhēng)使之成為在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵 所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域仍然是原來(lái)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 如何建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 要建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，企業(yè)必須對(duì)以下幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行科學(xué)分析： 我們的顧客是誰(shuí)？特別要搞清楚對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的是中間顧客還是最終顧客 顧客分布在哪里？要從收入、文化、年齡、性別、地區(qū)、職業(yè)等諸多方面對(duì)企業(yè)商圈內(nèi)的顧客進(jìn)行細(xì)分。其特點(diǎn)是： 要達(dá)到的目的是建立非正面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 遵循的原則是“你無(wú)，我有” 工作要點(diǎn)是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有努力或不屑努力的方面做出努力，并且力爭(zhēng)取得更大成效 所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域仍然是原來(lái)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 如何增強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性 尋找差異。目標(biāo)： 1995年 10億元， 1996年 50億元， 1997年 100億元 ? 盲目追求多元化經(jīng)營(yíng) ? 決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展 ? 沒(méi)有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置 ? 沒(méi)有建立起的有效的管理程序 ? 管理規(guī)章不實(shí)不細(xì) 確定成功關(guān)鍵因素的方法 — 市場(chǎng)分析法 所謂市場(chǎng)分析法，是指通過(guò)分析市場(chǎng)需求等因素，考慮用什么產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，采取什么競(jìng)爭(zhēng)策略才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。到年底，銷售收入 1億 6千萬(wàn)元，純利 3500萬(wàn)元，年發(fā)展速度為 5000% ? 1993年 1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。 企業(yè) 基礎(chǔ)管理 創(chuàng)新 止動(dòng)力 拉動(dòng)力 環(huán)境 海爾張瑞敏的球體斜坡理論 三株集團(tuán)的十五大失誤 ? 三株發(fā)展簡(jiǎn)史： ? 1993年底投資研制成功“三株口服液” ? 1994年銷售額為 1億元 ? 1995年銷售額達(dá)到 20億元 ? 1996年銷售額躍升到 80億元 ? 1997年銷售額回落到 70億元 ? 1998年銷售額急劇下降至不足 10億元，生產(chǎn)三株口服液的二個(gè)工廠全面停產(chǎn)， 6000多名工人放假回家。 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力 購(gòu)買者的集中程度 購(gòu)買者從本行業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 購(gòu)買者從本行業(yè)或本企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品占其成本或購(gòu)買額的比重 購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本 購(gòu)買者的購(gòu)買能力 購(gòu)買者采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅 本行業(yè)或本企業(yè)產(chǎn)品對(duì)用戶產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)的影響程度 購(gòu)買者掌握的信息 二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，在至關(guān)全局經(jīng)營(yíng)成敗方面所擁有的強(qiáng)大能力、豐富的資源和優(yōu)勢(shì)地位。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。行業(yè)快速增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)只要保持與行業(yè)增長(zhǎng)同步就可收益，因而競(jìng)爭(zhēng)比較緩和。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)條件 能夠稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力的，必須具備以下三個(gè)條件： 獨(dú)特性 延展性 價(jià)值性 如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 一、分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 三、確定戰(zhàn)略重點(diǎn) 一、分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 我們面臨什么樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) ? 新進(jìn)入者的威脅 ? 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) ? 來(lái)自替代品的壓力 ? 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 ? 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力 新進(jìn)入者的威脅 任何企業(yè)，特別是處于增長(zhǎng)期行業(yè)的企業(yè)都隨時(shí)面臨著許多可能的新進(jìn)入者的威脅。 ? 前提性競(jìng)爭(zhēng)力 ， 這主要指那些對(duì)直接競(jìng)爭(zhēng)力起決定作用的企業(yè)內(nèi)部各種因素的好壞強(qiáng)弱 。當(dāng)一個(gè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多時(shí)，為了占有更大的市場(chǎng)份額和取得更高的利潤(rùn)，必定會(huì)有一些企業(yè)突破本行業(yè)規(guī)定的一致行動(dòng)的限制，獨(dú)立行事，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，便行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈。 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 產(chǎn)品差異化與購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。 替代者采取的經(jīng)營(yíng)策略 購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本。 確定成功關(guān)鍵因素的方法 比較法 比較法，是指將成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，分析其差別。 ? 1991年 4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司 15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏； 1997年，巨人大廈停工，巨人集團(tuán)名存實(shí)亡； 1998年，史玉柱開(kāi)始做腦白金，在上海注冊(cè)了健特公司，在珠海注冊(cè)了士安公司，史玉柱是事實(shí)上的老板； 2023年 1月，史玉柱向公司“借”了 1億元，通過(guò)珠海士安公司收購(gòu)巨人大廈樓花還債； 2023年 11月，史玉柱成立征途公司，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)。一定要集中資源，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。 避免掉入差異化陷井 ? 無(wú)意義的差異化 ? 過(guò)份的差異化 ? 溢價(jià)太高 ? 沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)差異化價(jià)值 ? 只重視產(chǎn)品而忽視整個(gè)價(jià)值鏈 ? 誤解買方市場(chǎng) 途徑三：建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，主要指競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容、方式。最關(guān)鍵的是要弄清楚市場(chǎng)的潛力和發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)在 5年或 10年內(nèi)市場(chǎng)將會(huì)有多大，購(gòu)買力、購(gòu)買習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)狀況等將會(huì)有什么變化，顧客有哪些尚未滿足的需求等等。 顧客滿意準(zhǔn)則。 ? 均衡生產(chǎn)能力利用率。 :03:5222:03Mar231Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 22:03:5222:03:5222:033/1/2023 10:03:52 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 , March 1, 2023 閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。 2023年 3月 1日星期三 10時(shí)