企業(yè)核心流程優(yōu)化管理教材(完整版)
【正文】 影響程度 低 中 低 中 高 高 分析每個風險因素并落位 （三）自我評估 梳理業(yè)務流程，找出內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié) ?采購付款流程 ?銷售收款流程 ?生產(chǎn)流程 ?籌資、投資流程 供應商信息管理 供應商信息層次 供應商公司名稱 地址 業(yè)務目的地 Site A Site B Site C 業(yè)務 目的地 采購付款程序 收到發(fā)票 錄入發(fā)票 審批發(fā)票 與采購訂單匹配 發(fā)票歸檔 發(fā)票過賬 查看發(fā)票 付款 核對發(fā)票 ? 二維匹配 – 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價 = 訂單單價 ? 三維匹配 – 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價 = 訂單單價 – 開票數(shù)量 = 接收數(shù)量 ? 四維匹配 – 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價 = 訂單單價 – 開票數(shù)量 = 接收數(shù)量 – 開票數(shù)量 = 接受數(shù)量 發(fā)票 – 與采購訂單匹配 二維、三維及四維匹配 采購訂單的分層審批權限 公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單 部門總監(jiān)可以審批 100000元以下的訂單 供應科科長可以審批 50000元以下的訂單 付款審批 客戶信息管理 客戶類 客戶信息層次 客戶公司名稱 地址 業(yè)務目的地 信用額度 付款表現(xiàn) 業(yè)務量 Site A Site B Site C 業(yè)務 目的地 銷售收款程序 客戶 訂單錄入 物流部 發(fā)運 需貨計劃 訂單預訂 標準訂單 處理流程 關閉訂單 應收 訂單 信用額度檢查 訂單處理 3. 應收款管理 （三）自我評估 根據(jù)公司對風險的可承受能力，確定對風險的控制責任級別 (1)對某些級別的風險控制責任可以直接設置在工作程序中，使用量化的財務權限和風險責任來區(qū)分 (2)對某些級別的風險控制應采取轉移措施，如采用租賃、保險等措施 (3)對某些級別的風險控制責任必須由較高的管理層執(zhí)行，如廢棄財產(chǎn)處理、對外投資決策的最終批準等 評價公司風險控制現(xiàn)狀 提出改進辦法 （ 1）控制是否足夠 ? 在現(xiàn)有的控制權限范圍內(nèi)是否有相沖突的權限，造成對適當?shù)娘L險無法控制 (2)控制是否在適當?shù)募墑e實施 ? 根據(jù)崗位和業(yè)務級別，檢查是否在適當?shù)募墑e授予適當?shù)臋嘞藓涂刂曝熑? (3)改進的方法 ? 需采用什么措施或管理工具加以改進 參閱《 自我評估風險和控制工作表》 跟蹤實施、檢查和反饋結果 （ 1）根據(jù)自我評估的結果完善組織結構設置 （ 2）根據(jù)評估中發(fā)現(xiàn)的弱點修訂管理制度 （ 3）根據(jù)評估后提出的改進方法完善程序設置 （ 4）設置獨立的監(jiān)督機構來監(jiān)督實際執(zhí)行情況 參閱《 審計后改進表》 生產(chǎn)流程控制 生產(chǎn)流程控制什么？ 生產(chǎn) 計劃 進度 控制 成本 控制 質量 控制 風險 控制 人員 控制 變更控制 計劃 完成 控制圖 Control Chart +5% 0% 5% 有利 不利 時間 臨界點 臨界點 當前時間 成本偏差 進度偏差 籌資、投資程序控制 企業(yè)為什么要籌資 ? 確保企業(yè)運營有足夠的資金 ,避免流動性危機 企業(yè)的現(xiàn)金流動好比人體內(nèi)的血液，它在企業(yè)的“動脈”中不斷循環(huán)，輸送各“器官”所需的營養(yǎng)，如果循環(huán)中斷或流量嚴重減少，后果將不堪設想 通過借債運用財務杠桿提高股東收益率 債務利息可計入財務費用沖減稅前利潤 用籌集的資金實現(xiàn)快速擴張可取得規(guī)模效益 利潤 折舊 原材料 在產(chǎn)品 產(chǎn)成品 應付 帳款 應收 帳款 人工 /費用 現(xiàn)金 短期借款 現(xiàn)金 短期借款 利息、稅款 和股息 償還貸款 資本支出 新增 股本金 新增長 期貸款 出售固 定資產(chǎn) 非營業(yè)性現(xiàn)金支出 非營業(yè)性現(xiàn)金流入 非營業(yè)性現(xiàn)金流入 (幾種籌資方式的利弊 ) 新增股本金 優(yōu)點：無風險 缺點：資金成本較高，在控制權上企業(yè)要付出代價 新增長期貸款
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