【正文】 業(yè)休閑廣場和高尚住宅等。資產(chǎn)注入的定價采取 項目成本為基礎(chǔ)的小幅度溢價，合理體現(xiàn)資金使用直接成本。 華潤集團目前有 5家公司在做地產(chǎn)，華潤置地是唯一一家上市公司。 經(jīng)營模式 訂單地產(chǎn)模式 只租不售 租售并舉 擇優(yōu)持有，少量出 售 整體持有，只租不 售 租售并舉 利潤結(jié)構(gòu)：開發(fā)利潤 +租金收入 +資本增值 租售并舉 產(chǎn)品系 各城市萬達廣場 商業(yè)三個項目品牌 饕界、藍海國際廣場、梅隨鎮(zhèn)新都會 三大產(chǎn)品線 龍湖天街 龍湖星悅薈 龍湖 MOCO 商業(yè)即大悅城 三大產(chǎn)品線 萬象城、歡樂頌、 五彩城 APM商業(yè)產(chǎn)品模式 戰(zhàn)略特征 規(guī)模聯(lián)動 商業(yè)租房 專業(yè)開發(fā) 通過低價在二三線城市獲巨幅土地，發(fā)展新城戰(zhàn)略 目前屬第三階段即多項目，多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展 區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模 以一線城市為核心，輻射長三角、珠三角、環(huán)渤海灣等的戰(zhàn)略布局 持續(xù)的高毛利 資源 +商業(yè)模式驅(qū)動 多元化業(yè)務(wù)風險規(guī)避戰(zhàn)略 企業(yè)對標指標 組織及流程再造 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略 本企業(yè) 標桿 企業(yè) 業(yè)務(wù)、職能、戰(zhàn)略結(jié)合 局部和整體結(jié)合 短期和長期結(jié)合 企業(yè)文化與社會環(huán)境結(jié)合 重點學習：業(yè)務(wù)模式、管理組織和產(chǎn)品線 . ? 確定標桿及向標桿學習 綠地 無成熟管控模式且商業(yè)產(chǎn)品線不突出 中糧 商 業(yè)僅大悅城，但運作并不是太成功 新鴻基 香港企業(yè)在內(nèi)地發(fā)展一般 在搜索 6家企業(yè)中，我們最后確定 3家 龍湖 :強組織管控，精細化管理，產(chǎn)品品質(zhì) 萬達 ：強管控，訂單式商業(yè) 華潤 ：集團孵化，快速發(fā)展，產(chǎn)品線豐富 華潤案例研究 企業(yè)管理模式 企業(yè)發(fā)展歷程 目 錄 商業(yè)產(chǎn)品線 代表性商業(yè)項目 企業(yè)發(fā)展歷程 Part 華潤置地發(fā)展歷程 物業(yè)投資 并購階段： 外部資源整合 ①異地擴張： A 彌補上一階 段問題 B 核心土地儲 備 ②母公司孵 化 準備期 ①確立商業(yè)模 式： 租售并舉 + 集團孵化 ②核心： 戰(zhàn)略驅(qū)動 + 資源驅(qū)動 ①新生意經(jīng)： 住宅 +投資物業(yè) +增值服務(wù) ②新戰(zhàn)略試水期 ③核心： A 培育市場競爭力、 持續(xù)盈利能力 B 通過深度品質(zhì)戰(zhàn)略 打造差異化競爭力 C 一體化協(xié)同提高利 潤率 D 聚焦一線城市 80年代 1994 2023 2023 2023 至今 華潤地產(chǎn)業(yè)務(wù)不同階段的發(fā)展策略 企業(yè)管理模式 Part 華潤 集團組織架構(gòu) 集 團 層 面 城 市 公 司 層 面 置地副總 北京公司總經(jīng)理 成都公司總經(jīng)理 集團人事部總經(jīng)理 集團董事長 上 任 集團副總 置地董事長 總經(jīng)理 集團首席財務(wù)官 置地董事會 集團領(lǐng)導亦是置地董事會成員，具有豐 富房地產(chǎn)經(jīng)驗 華潤置地不存在區(qū)域公司， 各城市公司相對獨立 置 地 層 面 華潤置地組織 架構(gòu) （從管理層級劃分） 華潤置地總部組織 架構(gòu) 董事長 總裁 設(shè)計管理部 工程管理部 商業(yè)管理部 資金及投資者關(guān)系管理部 財務(wù)管理部 戰(zhàn)略運營部 人事行政部 物業(yè)管理部 審計部 投資決策委員會 產(chǎn)品決策委員會 招投標管理委員會 法務(wù)部 產(chǎn)品研發(fā) 設(shè)計管理 工程管理 成本管理 采購管理 商業(yè)策劃 招商管理 商業(yè)運營 商業(yè)資產(chǎn)管理 融資管理 投資者事務(wù)管理 財務(wù)管理 稅務(wù)管理 資金管理 IT 信息化 戰(zhàn)略管理 項目發(fā)展 運營管理 營銷管理 增值服務(wù)管理 人力資源管理 品牌管理 物業(yè)管理 危機管理 審計管理 法務(wù)管理 財 務(wù)管 理部行 政管 理部人 力資 源部設(shè) 計管 理部市 場營 銷部前 期部總 經(jīng) 理工 程管 理部投 資 決 策 委 員 會產(chǎn) 品 決 策 委 員 會戰(zhàn) 略運 營部項 目 部 N客 戶服 務(wù)部租 務(wù)部常 務(wù) 副 總 / 副 總經(jīng) 理 / 助 總 / 總 監(jiān)成 本采 購部產(chǎn) 品 線 管 理 線推 廣策 劃部營 運中 心商 業(yè)物 業(yè)管 理中 心商 業(yè) 運 營 線招 投 標 委 員 會商 業(yè) 運 營 委 員 會?若商業(yè)僅僅作為住宅配套項目，且體量小于 10000平米，則配套商業(yè)策劃由市場營銷部行使（若城市公司設(shè)置商業(yè)運營委員會，則由商業(yè)運營小組運作住宅配套商業(yè)的策劃與招商），商業(yè)運營職能由市場營銷部行使；若開發(fā)純商業(yè)項目或商業(yè)綜合體項目，可成立商業(yè)運營線運作商業(yè)策劃與招商； ?各城市公司統(tǒng)一設(shè)置投資決策委員會、招投標委員會、產(chǎn)品決策委員會、商業(yè)運營委員會，其它專業(yè)委員會可根據(jù)自身情況靈活設(shè)置。 標桿的做法可以借鑒和復(fù)制，這會極大地縮短業(yè)務(wù)發(fā)展的周期，加快縮小與標桿的差距。 6S是 6個 System的遞進組合，按內(nèi)在邏輯表述為： 6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管 理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考 核體系。 “集團孵化 ” 項目由華潤置地團隊具體進行實體開發(fā)，在項目進入銷售階段和持有類物業(yè)成熟階段后，注入上市公司。 集團 形成 商業(yè)地產(chǎn) 三大 核心品牌 ，即萬象城、歡樂頌、五彩城，以此構(gòu)建三大商業(yè)平臺，大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)。 國際名牌占 3%，餐飲占 15%，娛樂占 20%，精品店占 22%。 區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模 規(guī)模聯(lián)動 商業(yè)租戶 專業(yè)開發(fā) 住宅開發(fā) +收租物業(yè) 持有 +客戶增值服務(wù) 經(jīng)營模式 ? 追求高利潤，同時兼顧周轉(zhuǎn) ? 以住宅物業(yè)為主，逐步加大商業(yè)比例 ? 商業(yè)項目采取“擇優(yōu)持有，少量出售”的模式 ? 萬達提出了訂單地產(chǎn)模式 ? 商業(yè)地產(chǎn)只租不售 ? 商鋪在銷售之后，重新進行商業(yè)規(guī)劃、整合 ? 租金和住宅提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 龍湖商業(yè)產(chǎn)權(quán)管理即擇優(yōu)持有，少量出售。但這給萬達資金帶來巨大壓力。 5%） 長期返租 銀行 一定的居民量 能見度好 ATM機 安全監(jiān)控設(shè)施 菜市場 能銜接上班或回家的動線 一定的居民量 有聚客點 能見度好 停車方便，停車位充足 步行距離 1020分鐘 、水果、肉類、魚類 提高生活質(zhì)量功能 （品質(zhì)需求） 24小時便利店 能銜接上班或回家的動線 一定的居民量 能見度好 無 小型餐飲店 能銜接上班或回家的動線 一定的居民量 有聚客點 能見度好 停車方便，停車位充足 集中設(shè)置 配備早餐店、快餐店、小吃店、熟食店 美發(fā)店 一定的居民量 能見度好 無 面包房 一定的居民量 能見度好 商品品質(zhì)保證 商品價格合理（ 177。開盤的時候便利店、銀行網(wǎng)點等配套設(shè)施要建立起來，實際操作中，可以考慮把首期商業(yè)配置在售樓部、會所等顯眼的位置；項目第一期入住后，超市、干洗、送水、裝修、窗簾、銀行網(wǎng)點、美容理發(fā)等就都需要，這對入住的客戶也是心理保障 ? 根據(jù)住戶的多少，確定商業(yè)的體量。龍湖城市公司中僅重慶、北京、上海設(shè)有商業(yè)運營部。 對于項目公司人員的調(diào)動，城市公司會進行優(yōu)化管理，城市公司有人事權(quán)。 ，以龍湖為例，是先總部后項目，還是各項目先發(fā)展，總部再搭建？ 龍湖的商業(yè)發(fā)展是先項目再總部的發(fā)展模式。首期的超市主要考慮首期的需求，整個社區(qū)的超市要到后期確定。需求以四大銀行（中國銀行、建設(shè)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行）為首選。 CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券）：萬達與麥格理聯(lián)合發(fā)行 美元 CMBS，成為國內(nèi)首例商業(yè)地產(chǎn)抵押證券。持有物業(yè)為了平衡綜合稅負水平。 龍湖、萬達、華潤案例借鑒 組織架構(gòu) 管控模式 產(chǎn)品系列 標桿地產(chǎn)做到的，對 中化方興 的借鑒點 龍湖：實現(xiàn)總部集權(quán)，戰(zhàn)略及運營中心是企業(yè)內(nèi)部最為重要的樞紐 通過 PMO組織體系，調(diào)動職能和資源，達到項目高效運轉(zhuǎn)，達成運營目標 萬達： 萬達集團的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。 華潤萬家超市 負一層 功能 平面圖 13層主力店： R233。 在內(nèi)的六條產(chǎn)品線。 在 “ 集團孵化 ” —— 使華潤集團的沉淀資金得到有效利用。 利潤中心內(nèi)部 審計體系 （ Profit center internal audit system） 利潤中心業(yè)績 評價體系 （ Profit center performance measurement system） 利潤中心經(jīng)理 人考核體系 （ Profit center manager evaluation system） 利潤中心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略體系 （ Profit center business strategy system） 利潤中心全面 預(yù)算體系 （ Profit center master budget system） 利潤中心管理 報告體系 （ Profit center management reporting system） 集團管控模式 6S體系的雙重核心 團隊 經(jīng)理人考核體系 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略過程控制 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系