企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理案例(完整版)
【正文】 成來看，期權是主要的長期激勵方式和主要構成部分 美國運通 美國電報電話公司 波音 雪佛萊 花旗集團 可口可樂 迪斯尼 通用電氣 強生 莫克 平均 公司 1 基本工資 （百萬美元） 0 5 年度獎金 （百萬美元） 76 期權收益 （百萬美元） Harvery Colub Michael Mimstrong PhilCondit Kenh Derr Sandy Weill Douglas Ivester Michael Eisner Jack Welch Ralah Larsen Raymond Gilmartin 董事長 /CEO 資料來源： 《 Forbus》 1998 基本工資 36% 獎金 15% 其他 11% 期權 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 基本工資 : 年度獎金 : 期權收益 = : : 收入構成 第 35頁 基本年薪 （同責任掛鉤） 風險年薪 （同責任和績效掛鉤） 正常福利 長期激勵計劃 新華信案例：企業(yè)高管人員收入結構 第 36頁 新華信案例：業(yè)績股票計劃模式 ? 業(yè)績股票計劃是對公司高層管理人員年度業(yè)績進行評價的長期激勵 約束機制；在公司整體業(yè)績達到或超過預定目標的條件下，給予公司高層管理人員一定數(shù)量的公司流通股票作為獎勵，它是公司薪酬體系的組成部分。 組織體系 績效管理體系 薪酬激勵體系 職業(yè)發(fā)展體系 工作描述體系 第 13頁 管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關或單一產業(yè)領域內的有效管理 公司與下屬分 公司的關系 公司與下屬分 公司的關系 公司與下屬分 公司的關系 公司與下屬分 公司的關系 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關產業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?公司組合的協(xié)調發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理 ?各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網絡 /技術 ?新業(yè)務開發(fā) ?人力資源 ?單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 第 14頁 行政 人事 財務 市場 經營 部 網絡 技術 戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理 組織結構（舉例） 特征分析 公司總經理 戰(zhàn)略控制部 財務部 人力資源 法律/稅收 行政 下屬公司總經理 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務部門 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司 進行財務監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門 ?下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營 活動享有高度的主權 第 15頁 戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變 ?下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 ?總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 ?總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經理一級 ?強化戰(zhàn)略控制部和財務部的建設 戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務部將具備財務監(jiān)控職能 ?人力資源和行政（ IT）等部門將弱化至服務部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務 第 16頁 操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室
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