【正文】 慮長期與短期需求 。銷售公司 股份公司 生產廠策略發(fā)展 專業(yè)領導務業(yè)執(zhí)行總經理成本組物資部財務部分管副總調研組維修組采購組應付組應收組職能管理部市場推廣部售後服務部廠長人事組現(xiàn)場工 藝組工段職能管理部平面部開發(fā)部財務處會計處 ...業(yè)務管理企業(yè)組織架構和工作設計指導原則在 企業(yè)組織架構 的每一個層級均有明確的角色與定位，工作內容的設計也是依照這原則發(fā)展出來的。也影響員工的主人翁責任感n 公司決策及管理在一定程度上沒有依靠健全和規(guī)范的組織體制，受人為和隨機因素的影響n 組織層次設置僅考慮單一組織內部的合理性，對於組織單元間的對應層次缺乏整體性的規(guī)劃， 員工不明確自己在組織中的定位n 公司各級人員的職責、權限劃分不明確，管理人員無法發(fā)揮其應有的功能n 職稱與工作級別不具備必然的關系 企業(yè)組織架構和工作設計主要問題缺乏明確的層級規(guī)范對公司發(fā)展帶來的影響n 決策發(fā)展的專業(yè)信息不夠， 影響決策的質量， 增加經營風險n 各級管理人員忙於具體事務， 部門核心能力缺乏專業(yè)領導與發(fā)展，部門整體業(yè)務成效很難提升n 不同層次的管理人員所需之專業(yè)技能與知識不易累積n 員工缺乏發(fā)展方向的引導， 僅專注於眼下工作的完成， 成長與學習有限，使命感與組織的凝聚力不易形成， 進而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力n 員工無須對任務的最後結果負責， 以致員工以體察上級意圖為最高原則，專注於對內對上的服務，忽略了對外對下的服務n 召募 /培訓 /考核 /薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎n 垂直分工層次不明顯，策略性及計劃性任務缺乏明確的任務執(zhí)行者n 崗位工作內容不明確， 執(zhí)行方式與完成標準常因人而異n 崗位內容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習慣或經驗n 領導者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認工作完成及公文旅行上。? 企業(yè)組織架構采取分散管理的模式，機構重復設置。決策及管理成本相對較高n 因人置事，造成組織的不穩(wěn)定性。 此外， 領導者對於這類員工的工作績效與態(tài)度也難有公正的評估n 員工長時間執(zhí)行重覆性行政工作，成長空間與機會有限， 容易造成工作滿足感下降，進而影響績效表現(xiàn)人力規(guī)劃與安置n “人力 ”，而非 “人才 ”，成為工作安排的主要考慮n 缺乏科學性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標準為主n 各部門缺乏對業(yè)務量制度化的分析與人力需求科學化的評估 ，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進行n 由於信息架構發(fā)展有限， 因此需要較多的人力進行必要但重覆性高的事務工作n 管人與管事的部門分離對公司發(fā)展帶來的影響企業(yè)組織架構和工作設計主要問題非科學化的人力配置 目錄組織架構與工作設計必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活適應外在環(huán)境變化機制的要求 .? 引進新型營運模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心， 將類似的專業(yè)資源與技能透過共享模式集中提供服務， 并結合相關企業(yè)流程，成為一個以市場客戶為導向的組織， 以便能迅速應對瞬息萬變的市場需求? 依各部門核心能力分析設計明確之組織單元及崗位– 配合企業(yè)發(fā)展目標設計各部門核心能力， 并依需求規(guī)劃 垂直分工 . 進而配合各項企業(yè)流程及流程負責人的規(guī)劃， 確保矩陣式組織的運作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性， 並向扁平式組織目標邁進– 依部門分工單位的核心能力規(guī)劃必要崗位， 以改善關鍵業(yè)務與人力運用的聯(lián)貫性，達到關鍵工作的設計與關鍵業(yè)務的整合，並使員工能清楚瞭解任務角色? 建立明確的架構原則– 組織單元與組織單元之間 (如銷售公司與股份公司 )建立明確的層級對應設計，為未來職位管理，薪資制度建立明確的發(fā)展基礎， – 透過明確水平與垂直層級設計， 以建立各部門間制度化的匯報 /協(xié)作關系系統(tǒng)組織架構與工作設計的指導原則企業(yè)組織架構和工作設計指導原則組織架構與工作設計必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活適應外在環(huán)境變化機制的要求 (續(xù) )。例如，生產部門的副總經理，市場行銷部門的副總經理等。銷售公司洗衣機事業(yè)副總職能管理部銷售大區(qū)主導作用輔助角色下圖具體列示了產品經理部、市場推廣部、渠道管理部和銷售分公司的市場部門在市場方面的職責分工和協(xié)作關系。該架構適用于產品種類相對單一、經營地區(qū)較集中的企業(yè)。裁決 : 最後決定權 其它部門的具體內容參見管理流程設計復審：對于重大問題由更高層再次審核初審 : 檢視，給予意見和支持提案提議 : 準備和提出建議書說明：銷售公司開發(fā)部 平面部品管部 職能管理部成品檢驗組部品檢驗組測試室品質管理組設備維修組計劃調度組各生產工段注：n各生產工段指總裝、離合器、注塑、箱體和雙缸等工段n新品開發(fā)生產和新品開發(fā)平面為新品開發(fā)項目服務，只在新品開發(fā)時出現(xiàn)n職能管理部部長的崗位可以兼任成本核算組安保消防組人力資源組績效管理組行政總務組現(xiàn)場平面組洗衣機事業(yè)副總新品開發(fā)平面生產準備平面組新品開發(fā)生產外協(xié)外購組倉庫管理組到產品開發(fā)的流程，并結合考慮了品質管理的獨立性及職能部門的集中管理等各個方面。技術中心 企業(yè)組織架構技術中心研究發(fā)展副總技術中心整機設計部 測試部 技術質量部工業(yè)設計室全自動洗衣機設計室雙缸洗衣機設計室滾筒洗衣機設計室電腦板設計室綜合設計室電氣設計室測試室計量室技術管理室質量管理室技術信息室項目小組項目管理委員會營銷規(guī)劃部市場研究組銷售公司客戶服務部銷售公司市場推廣部與市場營銷和銷售部門接口，收集市場動態(tài)和消費者反饋和需求零部件設計部新產品開發(fā)進行研究項目管理長遠研究開發(fā)計劃技術中心的 企業(yè)組織架構 與其核心功能和流程緊密相連。但項目組不常設，項目小組隨項目的立項而成立，隨項目的完成而解散n 設技術信息室，其主要功能之一是負責收集市場和客戶的信息，然后將信息提供給技術中心領導和各設計室n 可以統(tǒng)籌計劃研究開發(fā)和設計工作，避免對市場作被動反應，做到超前開發(fā)市場所需要的產品n 整合整機和零部件開發(fā)設計n 增強基礎研究的功能n 避免研究開發(fā)的隨意性n 創(chuàng)造開放的環(huán)境，真正做到設計中心的工作以項目為導向，項目的實施以市場和消費者為導向n 引入競爭機制，保證好的方案能被采用，調動設計人員的積極性n 將市場和消費者因素引入設計，并使設計與生產密切結合n 與現(xiàn)有模式差別過大，實施起來有一定難度n 由于項目組人員不固定，而且項目組不斷地依任務而重組，對設計人員的管理會有困難。I. 策略議題1. 長遠研究開發(fā)計劃 復審 初審 提議 /執(zhí)行2. 概念設計方案 裁決 復審 初審 執(zhí)行提議3. 策略和風險分析 審核 執(zhí)行提議4. 財務分析 審核 執(zhí)行執(zhí)行項目 首席執(zhí)行官 首席運營官 技術中心 主任研究發(fā)展副總董事會II. 營運議題1. 新產品和市場研究報告 審核提議2. 項目實施標準 審核 提議 /執(zhí)行3. 選擇最佳方案 裁決 執(zhí)行4. 設計任務書 裁決 提議5. 組成項目小組 裁決 提議 /執(zhí)行6. 測試體系和計量體系 裁決 復審 初審 7. 年度測試計劃 裁決 審核8. 年度計量器具檢測計劃 裁決 審核9. 質量 /環(huán)境體系 裁決 復審 初審提議 10. 技術動態(tài)簡報 復審 初審11. 技術標準 裁決 審核其他部門 *裁決 : 最後決定權 其它部門的具體內容參見管理流程設計復審：對于重大問題由更高層再次審核初審 : 檢視，給予意見和支持提案提議 : 準備和提出建議書說明：技術中心國際部進出口公司儲運科品經理進口業(yè)務科為實現(xiàn)小天鵝年銷售額達 200億的十五規(guī)劃目標，公司需要從戰(zhàn)略角度來加強對國際業(yè)務的重視。海外部提供建議功能，負責投資方案的規(guī)劃、評估與管控的角色 。II. 營運議題6. 子公司之間需求平衡 裁決 提議 /執(zhí)行 審核 /執(zhí)行 7. 海外項目實施管理 執(zhí)行 審核 項目國際業(yè)務首席執(zhí)行官 首席運營官進出口總經理/海外發(fā)展處處長 /海外子公司負責人國際副總董事會 其它部門說明： 裁決 : 最後決定權 其它部門的具體內容參見管理流程設計復審：對于重大問題由更高層再次審核初審 : 檢視，給予意見和支持提案提議 : 準備和提出建議書企業(yè)發(fā)展部同時注重長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期經營計劃的制定，確保企業(yè)保持核心競爭力和持續(xù)發(fā)展；并通過績效管理幫助公司管理層衡量策略和計劃執(zhí)行的情況。隨著績效考核在公司管理中的重要性日益增加，將來可以成為一個獨立的部企業(yè)發(fā)展部突出制定策略規(guī)劃的功能將確保企業(yè)發(fā)展部把注意力集中在把握公司的大的發(fā)展方向上，為公司重大決策提供依據(jù)；績效管理將從國內外同行業(yè)吸取最佳參照，為公司管理層的決策作建議。物流組 倉庫管理組一般物資定牌物資部需解決的關鍵問題：n 各個子公司的采購部門之間必須有良好的溝通機制，以達到盡可能的信息和經驗的共享優(yōu)點：n 采購進料與第一線生產密切掛鉤，可隨時調整采購計劃量來適應生產計劃的調整n 有利于集團內重點企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展 (如盈利高、資金雄厚的子公司可優(yōu)先保證自身進料 )缺點：n 資源不易共享 (如供應商信息 )，造成資源
。年度經營大綱制訂會 月計劃平衡會 日常計劃調整詮 釋 詮 釋n 目的：制訂年度經營大綱n 主要依據(jù)： “十五 ”規(guī)劃n 部門 /人員：以首席運營官為核心，所有副總、部門負責人必須參與n 方式：正式會議，持續(xù)時間控制在半個月左右n 目的：制訂月綜合計劃n 主要依據(jù)：年度經營大綱和市場需求預測n 部門 /人員：以企業(yè)發(fā)展部總計劃為核心，相關部門計劃負責人必須參與，鼓勵部門負責人參與n 方式：正式會議，持續(xù)時間一天左右n 目的：進行日常計劃的實際調整n 主要依據(jù)：實際業(yè)務需求n 部門 /人員：企業(yè)發(fā)展部總計劃及相關部門計劃負責人n 方式：馬上就需調整的計劃進行溝通，根據(jù)需要采用電話、傳真或面談方式企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部的工作匯報關系。企業(yè)發(fā)展部的核心功能和流程研究外部競爭環(huán)境和匯總內部經營目標制定初步策略與有關部門溝通根據(jù)反饋修訂調整，報執(zhí)行委員會確定策略指導有關部門制定各自的規(guī)劃檢查修訂年度經營大綱月度產銷儲計劃財務策略 其他策略 綜合平衡確定經營大綱 /上報銷售方案 召開計劃平衡會確定可執(zhí)行的計劃生產 /儲運 /設計方案財務預測 檢查計劃的執(zhí)行可行性研究 風險評估確定投資計劃執(zhí)行投資計劃 /項目管理項目驗收企業(yè)發(fā)展部制定考核方法，工具，流程和指標下達考核指標收集處理考核指標 /產業(yè)最佳實踐進行績效考核評價與各部門通報考核結果根據(jù)反饋修訂考核策略和制度向公司管理層匯報考核結果績效管理企業(yè)發(fā)展部功能的變化企業(yè)發(fā)展部為了使企業(yè)發(fā)展部專注于發(fā)展策略和經營計劃的制定，我們建議加強企業(yè)策略規(guī)劃的功能，新增績效管理功能，將 IT系統(tǒng)管理和房地產功能分離出去。國際業(yè)務國際部海外子公司管理功能事業(yè) 1(例如貿易 )功能事業(yè) 2(例如生產 )海外發(fā)展x公司x公司x公司x公司x公司x公司國際業(yè)務架構四、五：在架構一的選擇下，又可以按功能、產品、區(qū)域作分割 (續(xù) )。 國際業(yè)務企業(yè)組織架構國際業(yè)務海外子公司管理組品經理出口業(yè)務科n 海外信息收集n 海外發(fā)展策略規(guī)劃n 海外項目規(guī)劃n 海外項目實施n 海外子公司運營的監(jiān)管n 海外子公司之間的協(xié)調、平衡國際業(yè)務副總綜合管理科海外貿易 (以營銷、貿易、進出口為主 )海外實業(yè)(以生產為主 )海外發(fā)展組香港公司密達奇公司印尼公司日本公司德國公司美國公司海外事業(yè)發(fā)展 馬來西亞公司阿根廷、伊朗等項目規(guī)劃海外發(fā)展長、短期規(guī)劃　資本支出項目進程管理質量和風險管理項目建議價格促銷場地產品