【正文】 期可能性預測 腳本：劇本、情節(jié)、概要 定量腳本法和定性腳本法 認識未來，而非推導未來 腳本：一般環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、方案 /戰(zhàn)略 案例： Royal Dutch/Shell ? 特點： 1）高度參與； 2）采用腳本法，提出或然課題 ? 曾成功預測： 70年代 OPEC的出現(xiàn)導致的價格上升 ? 80年代初，原油 30$/桶，成本 11$/桶，多數(shù)公司贏利 ? 對未來的預測：一般看好， 90年代為 50$/桶 ? 該公司進行腳本分析。 （四）總結：企業(yè)在各產業(yè)和各細分產業(yè)中現(xiàn)有的優(yōu)勢與劣勢現(xiàn)狀。 ——差異化（ Differentiation） 戰(zhàn)略 ——集中化（ Focusing） 戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略的兩對選擇、四種戰(zhàn)略 低成本 差異化集中化集中低成本戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略廣泛化廣泛低成本戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略概述 ? 概念：產業(yè)組合、經營領域組合的戰(zhàn)略 ? 目的： 充分利用剩余資源 在更多的產業(yè)和經營領域中建立競爭優(yōu)勢 ? 種類： ——多樣化（ Diversification） 戰(zhàn)略 ——縱向一體化（ Vertical Integration） 戰(zhàn)略與資源外取 戰(zhàn)略實現(xiàn)方式與主題戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實現(xiàn)方式（公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等戰(zhàn)略）： ? 內部投資 ? 并購 ? 合作 專題戰(zhàn)略： ? 產品組合 ? 技術戰(zhàn)略 ? 國際化戰(zhàn)略 過程模式需要注意的問題 ? 戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與適應性 ? 有意（ Intended）戰(zhàn)略與浮現(xiàn)（ Emergent）戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略適應與戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略管理綜合案例的一般內容 ? 歷史（或簡要歷史背景） ? 產品與市場（多個經營領域則分別敘述） ? 主要競爭者 ? 生產 ? 營銷、采購、研發(fā)、人力資源等主要活動與資源 ? 企業(yè)的組織結構，主要的制度、程序等組織管理 ? 企業(yè)的業(yè)績（近幾年和現(xiàn)在的） ? 企業(yè)近幾年的財務數(shù)據(jù)（損益表、資產負債表等） ? 企業(yè)面臨的主要問題 戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架 一、外部環(huán)境（機遇與威脅） （一）一般環(huán)境分析 PEST分析。戰(zhàn)略管理總攬 戰(zhàn)略管理的地位 ? 決定勝負 “勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”《孫子兵法 ?形篇》 ? 各項經營管理活動的核心與主導 ? 學習戰(zhàn)略管理： ——整體概念、整體把握、整體分析 ——全真認識 ——經驗結構轉換為知識結構 戰(zhàn)略的概念 ? 長遠的、全局性的計劃和任務 ? 克勞塞維茨：為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而使用戰(zhàn)斗的方法 一種探討 ? 毛主席：戰(zhàn)略問題是關系到全局的問題，即需要照顧到各個方面和各個階段的問題。方法：識別敏感因素；腳本分析。 戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)） 三、企業(yè)戰(zhàn)略 （一）公司（總體）戰(zhàn)略 經營領域組合：縱向一體化與資源外取；多樣化 （二）競爭戰(zhàn)略：低成本 /差異化、集中化 /廣泛化 （三）主題 / 職能戰(zhàn)略 說明：各項企業(yè)戰(zhàn)略分析的內容： 1. 戰(zhàn)略構成 經營領域：產業(yè)和細分產業(yè)的調整方向。其一： OPEC協(xié)議破裂， 15$/桶 ? 1984年，向下屬公司提出這一腳本 案例： Royal Dutch/Shell（續(xù)） ? 其他公司（如 Exxon）實施多樣化 ? 圍繞核心業(yè)務一系列的降低成本的努力 ——采用先進的開采技術 ——大量投資于開采設備 ——取消低利潤的服務站 ? 1986年 1月，殼牌公司完成上述變革 ——此時 27$/桶； OPEC協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加發(fā)現(xiàn)新產量；需求下降 ——2月 1日， 17$/桶； 4月， 10$/桶。 ? 領先者收益高于追隨者 ~%的產業(yè)： 奶制品；各類加工；啤酒；藥品；珠寶。 進入障礙的構成因素（續(xù)） 轉換成本：通常包括以下方面 ? 重新培訓自己的員工所需的成本； ? 新的輔助設備的成本； ? 檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本； ? 需要銷售者提供技術上的幫助； ? 新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色； ? 建立新關系、斷絕舊關系的心理代價； ? 回轉成本，等。 MD—12——原計劃與波音 747競爭 ? 將耗資 50億 $，需銷售 400~500架， 10~14年達到盈虧點，需要 6年的現(xiàn)金虧損以支持開發(fā)。 ? 轉換成本 ? 顧客的替代欲望（替代傾向） 替代過程 圖 25 替代過程市場份額100% 0%時間 產業(yè)替代對策 ? 暫時性的或重復性的替代 提高相對價值價格比。對質量 /性能的影響程度；總成本中的比例；收益水平等。例如： 1. 品種； 2. 質量； 3. 性能 4. 價格； 5. ?? 6. ?? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 購買交易所涉及的因素。主要包括： ——競爭對手的現(xiàn)狀，特別是優(yōu)勢與劣勢； ——競爭對手的競爭優(yōu)勢； ——競爭對手的戰(zhàn)略設想。技術移動障礙 案例： 80年代中期 半導體業(yè)的波動 ? 1983年，全世界有 20家生產“動態(tài)隨機存取記憶器”（ DRAM, dynamic randomaccess memories）的企業(yè)。 ? 產業(yè)內競爭及其焦點。 產業(yè)分散的原因 ?產業(yè)分的原因：非經濟原因；經濟原因?？焖佟㈩l繁。例如 *要求近距離管理與控制 *低管理成本 *要求組織的高度創(chuàng)造性和有機配合等。 ? 1999年，上?！皷|亞大包”快餐與洋快餐競爭中獲得一席之地，其成功的經驗是“規(guī)范化”，實際上是按照兩種因素分離的方式成功地克服了分散。 BCG矩陣圖 行 高 業(yè) 增 10% 長 率 低 高 1 低 相對市場份額 1: Star 2: Question 3: Cash Cow 4: Dog BCG矩陣的局限性 ? 優(yōu)點：簡單；缺點：簡單 。 不適用的范圍 ? 各經營領域之間關鍵活動、關鍵資源部分相同 ——相關多樣化。 ? 銷售：商譽、銷售網(wǎng)絡的覆蓋范圍等。? 工 廠 布局；? R D 與技術水平；? 采購、存貨；? 生 產 作業(yè)；? 物 流 管理。 3. 確定每項活動的驅動因素（ D）。 戰(zhàn)略資源 戰(zhàn)略資源的評價標準 （ Grant， 1991） 1. 占用性（ Appropriability）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。 4. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（ C）。 ? 細分產業(yè)選擇的標準： 1. 細分產業(yè)的吸引力 2. 在該細分產業(yè)中的競爭優(yōu)勢 3. 細分產業(yè)的相互聯(lián)系與折衷成本 細分產業(yè)的戰(zhàn)略選擇 集中化戰(zhàn)略 ? 收益：資源集中、集中優(yōu)勢； ? 風險：細分產業(yè)需求量不大；細分需求變化或消失；未利用細分產業(yè)之間的相互聯(lián)系。 ? 使競爭者處于進退兩難。在產品的差異化或成本優(yōu)勢方面都可以有所貢獻。 “壞蘋果”現(xiàn)象；高固定成本和資金需求；退出障礙大；銷售風險大。 ? 關鍵的價值活動（核心能力）一般應當全部一體化。 ? 靈活性，降低風險。 資源外取方式 ? 完全所有權； ? 部分所有權； ? 聯(lián)合開發(fā)； ? 預先保留； ? 長期合同； ? 買入期權； ? 短期合同。 價值鏈分為五個方面： ——市場：發(fā)貨后勤、營銷銷售、服務； ——生產：進貨后勤、運營； ——采購； ——RD； ——企業(yè)的基礎設施（人力資源管理、基礎結構）。 相互聯(lián)系 2）無形聯(lián)系 無形聯(lián)系、有形聯(lián)系與多樣化 利用無形聯(lián)系——灘頭堡策略 相互聯(lián)系 3）競爭聯(lián)系 多點競爭、單點競爭 單點競爭者、產業(yè)相關性和多點競爭者 整體分析 * * * * * * * * * * *ABCDEF多點競爭者單點競爭者經營單位 1 經營單位 2 經營單位 3 經營單位 4 折衷成本 ? 概念 ? 內容 ?協(xié)調成本 ?妥協(xié)成本 ?無彈性成本 識別純競爭優(yōu)勢 ? 純競爭優(yōu)勢 = 相互聯(lián)系的潛在優(yōu)勢 — 折衷成本 ? 步驟： 1. 識別每一種相互聯(lián)系的來源和可能的共用形式。 2. 競爭激烈：競爭優(yōu)勢。 ? 核心能力對資源外取者難以模仿。 資源外取 ? 概念 ? 思想發(fā)展歷程： ——成本分析。 ? 資源分散。 ——保證原料的穩(wěn)定供應，減少不確定因素的影響。全資或控股。 ? 風險：面隊集中化（專營化）競爭者失去競爭優(yōu)勢；存在吸引力不強的細分產業(yè)。 6. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。 核心能力的識別標準 ? 整合性； ? 輻射性與靈活性； ? 價值性； ? 蘊于組織之中。 案例 ——柯達公司的競爭技能和核心能力 競爭技能 *以顧客為焦點：識別和服務于顧客需求的能力； *循環(huán)時間：快速開發(fā)服務于顧客需求的新產品的能力； *制造：提高制造質量、降低制造成本的能力； *聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關鍵技術的能力； *標桿瞄準（ Benchmarking）：檢測柯達與其競爭者技能的能力。 3. 轉移性（ Transferability）。 成本驅動因素；差異化驅動因素。? 流動性與現(xiàn)金流；? 利潤率；? 活動性；? 籌資；? 投 資 管理； 價值鏈的描述性分析 1. 識別和界定活動 。集成電路設計及制造 產品設計與生產 產品銷售一般公司購買標準集成電路使用標準集成電路開發(fā)和生產產品通過零售商卡西歐自行設計集成電路，委托加工使用專用集成電 路 開 發(fā) 產品，委托加工注重對零售商的準一體化聯(lián)合 價值鏈的概念 ? 價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體。 ? 相對市場地位 經營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產品質量、分銷網(wǎng)絡、生產能力、生產效率、單位成本、物質供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。 競爭并非單純的價格 /成本競爭 。 ——可以采取多品牌、多包裝的當?shù)匦蜗?。產品技術和經營管理技術 ? 促使需求標準化。需求移動性差和產品移動性差。同時可能退出障礙大，產業(yè)利潤低等。 ? 進入、退出障礙和替代的變化，議價實力的變化。 ? 但是， 1985年年中，需求增長明顯減緩，導致年底30%~40%的 DRAM生產能力閑置，引發(fā)嚴重銷價和退出。 產業(yè)內競爭：競爭者分析 競爭者的戰(zhàn)略反應分析表事件種類事件內容 （舉例） 競爭者軟弱之處競爭者痛處及其報復程度競爭者報復的有效程度本公司可能的戰(zhàn)略行動1. 擴充產品2. 提高質量與服務3. 降低成本 , 等等1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 可能的環(huán)境變化1. 主要原材料成本上升2. 銷售量下降買方成本意識上升 , 等等1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 產業(yè)演變 推動產業(yè)演變的基本力量 產業(yè)競爭環(huán)境的五種力量；一般環(huán)境。 1. 專用性資產 2. 退出產業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連