【正文】 999 深圳鑫興物業(yè)管理公司副總經(jīng)理 隊伍建設 續(xù)上表 所屬中心 崗 位 姓 名 主要工作經(jīng)歷 人力資源中心 副總監(jiān) 田錫澤 2023至今 大連萬達集團人力資源部副總經(jīng)理 永泰地產集團人力資源部負責人 20232023 北大縱橫管理咨詢公司項目經(jīng)理 財務資金中心 副總監(jiān) 常萬帥 2023至今 歷任國美電器監(jiān)察中心內審部副經(jīng)理 /經(jīng)理 /鵬潤地產財務中心副總監(jiān) 財務資金中心 副總監(jiān) 曹永剛 20232023 惠豐投資公司財務總監(jiān) 20232023 合肥美菱股份公司計劃預算部部長 20232023 廣東科龍電器公司財務經(jīng)理 商業(yè)運營中心 副總監(jiān) 鄭 毅 北京康健寶盛商業(yè)管理公司常務副總 北京萬通地產商業(yè)地產副總 北京萬昌投資副總 商業(yè)運營中心 副總監(jiān) 趙 云 北京銀安集團有限公司營銷中心副總裁 北京華盈置地（集團）公司營銷總監(jiān) 和記黃埔地產（北京）公司銷售部經(jīng)理 項目管理中心 副總監(jiān) 彭 飛 20232023 北京東潤投資集團總裁助理 20232023 北京萬年花城房地產開發(fā)公司計劃經(jīng)營部經(jīng)理兼工程部經(jīng)理 20232023 北京金地房地產開發(fā)公司計劃督辦 投資管理中心 副總監(jiān) 周 劍 夏商房地產有限公司經(jīng)營部經(jīng)理 中建總公司廈門分公司合約主管 廈門中建建設發(fā)展公司總經(jīng)理秘書 成本控制中心 副總監(jiān) 趙玉蘭 20232023 當代集團鴻運房地產公司預算部經(jīng)理 20232023 新華聯(lián)集團下屬房地產開發(fā)新華大廈預算副經(jīng)理 土地開發(fā)事業(yè)部 副總經(jīng)理 牛 霆 北京盛世企業(yè)集團總經(jīng)理 北京頤西房地產公司常務副總經(jīng)理 北京今典集團副總經(jīng)理 隊伍建設 續(xù)上表 所屬分公司 崗 位 姓 名 主要工作經(jīng)歷 哈爾濱分公司 總經(jīng)理 王 非 20232023 中國房地產開發(fā)集團公司房地產部總經(jīng)理 重慶分公司 總經(jīng)理 馬全緒 20232023 遠洋地產（集團）有限公司天津公司總經(jīng)理 兼所屬三個項目公司總經(jīng)理 20232023 北京太合地產（集團）有限公司副總經(jīng)理 19912023 中糧集團副總經(jīng)理－北京能源房地產公司 上海無錫分公司 總經(jīng)理 丁曉明 20232023 港中旅（蘇州）置業(yè)有限公司常務副總經(jīng)理 20232023 港中旅地產發(fā)展營銷部總經(jīng)理 商都建設公司 總經(jīng)理 于伯達 20232023 萬達集團計劃部總經(jīng)理 20232023 融科智地公司重慶公司副總經(jīng)理 20232023 合生集團珠江溫泉房地產公司總經(jīng)理助理 天津分公司 副總經(jīng) 理 肖向暉 北京天潤置地集團營銷總監(jiān) 北京鴻坤偉業(yè)房地產開發(fā)有限公司營銷總監(jiān) 北京銀信投資有限公司研發(fā)中心主任兼策劃總監(jiān) 隊伍建設 公司倡導“簡單、和諧、以事為單位”的企業(yè)文化 公司倡導健康文化 不符合企業(yè)文化 —— 辭退 原則一 原則二 原則三 簡 單 和 諧 以事為單位 ? 原成本控制中心總監(jiān) ? 張明勇 ? 原金尊項目副總經(jīng)理 ? 區(qū)中毅 ? 原一級土地開發(fā)事業(yè)部副總經(jīng)理 ? 劉大軍 文化建設 目錄 第二部分 組織結構設計 第四部分 隊伍與文化建設 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 績效激勵設計 步驟 13已經(jīng)完成，目前開始步驟 4，年內可建成鵬潤地產流程體系，并不斷隨公司業(yè)務發(fā)展而完善。 ?項目拿地后，方案設計展開前，多部門聯(lián)合參與，確定項目目標、約束與經(jīng)營策略的策劃過程； ?三大核心功能： 方向明確； 價值挖掘； 風險顯化 ?過程特點： 短時間、高強度、密集的會議； 跨職能交互頻繁，廣泛的專家參與，群策群力 多種情景的沙盤推演。 重大事件上報與預警 二級專項計劃（更新版 日期） 運營會議管理體系 風險登記表 風險登記表（更新版 日期） 3 運營管理流程框架 *橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合 進度計劃的分級管理 集團關鍵節(jié)點 – 一級計劃節(jié)點中，集團重點管控的進度節(jié)點，每個項目 有 14個 ； – 節(jié)點的設定或變化由總部定義。 3 運營管理流程框架 二級專項計劃的分類 3 運營管理流程框架 設計 – 設計專項計劃、施工圖出圖計劃 工程 招標 – 招投標工作計劃 報批報建 – 報批報建專項計劃 營銷 – 營銷專項計劃 – 施工專項計劃、施工單位進場計劃、材料設備進場計劃 項目計劃體系輸出重點工作包與進度、質量要求，形成目標管理體系的工作目標，并以 KPIs形式進行考核 3 運營管理流程框架 項目總體計劃 二級專項計劃 項目計劃體系 目標管理體系 年度工作目標 月度工作目標 運營管理流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 營運管理程序 集團運營月報模板 風險登記表模板 運營績效指標庫 是 項目管理中心 項目后評估管理程序 項目后評估報告模板 是 項目管理中心 作業(yè)指引 產品配置標準指引 產品配置標準模板 否 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運營中心、規(guī)劃設計中心、成本控制中心 項目經(jīng)濟分析表編制指引 項目經(jīng)濟分析表 是 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運營中心、規(guī)劃設計中心、成本控制中心、財務資金中心 項目總體計劃編制指引 項目總體計劃模板 是 項目管理中心（ Owner） 規(guī)劃設計中心 工程技術中心 運營會議體系操作指引 周例會紀要模板 月度例會紀要模板 項目運營回顧模板 項目管理中心 3 運營管理流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 投資分析 1 方案設計 施工圖設計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 營銷策劃 階段 職能 初步市場定位 市場定位 營銷后評估 項目管理委員會（營銷決策） 評審 評審 營銷管理主線流程 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃 * 橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合；營銷策劃、推盤計劃與價格策略、案名階段性成果要經(jīng)過集團評審。可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力確實很強，但會感覺沒利潤空間，中途后悔；或者乙方習慣通過索賠獲得合理補償 ? 針對有及時付款信譽、經(jīng)常拖延付款、需要乙方墊資的各類甲方，乙方報價肯定有顯著差異 ? 若選擇品牌開發(fā)商的優(yōu)質合作伙伴，在對方不了解自己的情況下，報價一般都會提高 – 不同的分判方式下價格會出現(xiàn)差異，一般分判越細，價格越低，但會增加自身工作量與協(xié)調難度 缺乏標準化的產品積累 – 標準化產品出現(xiàn)變更的可能性小，工程量估計更準確 – 標準化產品也意味著供應商、分判體系會更穩(wěn)定，價格預期穩(wěn)定 – 產品標準化時會出現(xiàn)材料設備規(guī)?；少徯枨?，而戰(zhàn)略性供應商價格預期更穩(wěn)定 – 由于前述原因，鵬潤缺乏可靠、合理的歷史成本基準用于指導采購 – 援引其他公司的成本基準也不恰當 ? 公司戰(zhàn)略定位決定的產品配置標準有重大差異 ? 新加坡仁恒專注高端精裝花園洋房與精裝高層公寓 ? 萬科主力產品在中檔、中高檔領域，標準化程度很高 ? 供應鏈體系、分判方式差異很大 ? 碧桂園、富力等廣州開發(fā)商，采取價值鏈垂直整合模式，施工單位、重要材料供應全部內部化 ? 萬科、中海、金地存在戰(zhàn)略性總包單位、大量材料設備進行戰(zhàn)略采購 ? 龍湖很重視綠化但關鍵景觀苗木大都提前儲備在苗圃里，在西南地區(qū)連鋼筋、水泥、混凝土也戰(zhàn)略采購 缺乏可靠的歷史成本基準 合約規(guī)劃的六大內容 “總包 +專業(yè)分包”模式下 的合約規(guī)劃 – 工程與材料供應合約劃分 ? 甲供 ? 甲定乙購 ? 乙購 – 進度 款 支付方式 ? 按實際完成工程量付款 ? 里程碑定額付款 ? 按合同額一定比例分期付款 – 合同間范圍與界面劃分 – 工程標段劃分 – 合同計價模式及定標依據(jù) ? 工程量清單、合理低價中標 ? 定額取費，合理低價中標 – 采購方式 ? 戰(zhàn)略采購 ? 集中采購 ? 招標 ? 直接議標 1 2 3 4 5 6 6 成本管理流程框架 Notes: 根據(jù)鵬潤特點，合約規(guī)劃可增加兩大內容 （ 1）總部招標采購中心與地區(qū)招標采購部的責任界定，根據(jù)總部成本中心出具的《 合約規(guī)劃指導意見 》 ；（ 2）各項工程、材料設備的招標計劃節(jié)點（取自招投標、材料設備與施工單位進場二級專項計劃）。銷售包裝指售樓處與樣板間室內裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設計、社區(qū)街鋪外部包裝設計。 – 總部中心一級節(jié)點由集團項目管理中心管控，下屬公司職能部門一級節(jié)點，非集團關鍵節(jié)點的，由下屬公司管控； – 項目總體計劃中，階段性成果是一種特殊的一級節(jié)點。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃的三大核心功能 方向明確 價值挖掘 風險顯化 1 2 3 2 項目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃主線流程 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設計 成本控制 商業(yè)運營 策劃啟動 市場定位 子階段 職能 項目管理委員會 稅費測算與融資及結算安排 下達策劃工作計劃 市場定位 概念設計 成本測算 開發(fā)分期與總體計劃 商業(yè)定位 財務資金 項目經(jīng)濟分析 （策劃版） 評審 租金測算 營銷測算 成本現(xiàn)金流測算 可研成果交底 產品配置標準 概念設計 成本與配置 總體計劃 經(jīng)濟分析 初定項目目標 地塊條件及周邊不利因素 報批報建程序與風險點分析 地塊周邊市政接口 最終評審 項目交底 目標成本 （策劃版） 風險登記表 報批報建 工程管理 景觀方案設計任務書 施工進度 發(fā)展策劃報告 交底會 Notes: （ 1）本階段由總部主導，地區(qū)公司高管是項目管理委員會成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調研、信息搜集工作；（ 2）方框內是要提交評審的子成果；（ 3）可根據(jù)需要增加專題評審，如風險專題會；子階段也可反復進行。 流程體系框架 授權體系下審批流示例 ： （月度資金計劃與工程進度款支付審批流建議） 流程體系框架 鵬潤投資公司 集團總部 地區(qū)公司 項目部提出付款申請 項目部編制資金計劃 項目管理部審核 財務資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 財務資金中心審核 集團總裁審核 成本控制中心審核 鵬投總裁審核 鵬投財務總監(jiān)審核 財務資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 集團總裁審核 成本控制中心審核 月度資金計劃審批 大額進度款支付審批 財務資金中心支付 鵬投財務準備資金 流程體系框架目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 6 7 8 9 10 11 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11