【正文】 管 理 體 系項 目 運營非 項 目運 營地 區(qū) 公 司 辦 公 周 例 會非 項 目 運 營 的 跨 部 門 專題 研 討 會公 司 高 層 與 員 工 座 談 會季 度 綜 合 指 標 回 顧 會年 度 總 結 表 彰 會半 年 表 彰 會P M O 預 案 決 策 會P M O 階 段 成 果 審 查 會P M O 項 目 啟 動 會P M O 項 目 關 鍵 決 策 會P M O 年 度 /半 年 運 營 總結 會P M O 月 度 運 營 會項 目 周 例 會會議管理體系 ? 走進龍湖 ? 龍湖集團運營管理體系 ? 整體概述 ? PMO管理體系 ? 項目進度管理體系 ? 項目階段成果管理體系 ? 區(qū)域公司會議管理體系 ? 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 ? 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 ? 龍湖集團知識管理體系 ? 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 ? 龍湖運營管理體系小結 內容 ? 走進龍湖 ? 龍湖集團運營管理體系 ? 整體概述 ? PMO管理體系 ? 項目進度管理體系 ? 項目階段成果管理體系 ? 區(qū)域公司會議管理體系 ? 區(qū)域公司項目運營會議管理體系 ? 區(qū)域公司非項目運營會議管理體系 ? 龍湖集團知識管理體系 ? 龍湖項目進度管理系統(tǒng)介紹 ? 龍湖計劃管理體系小結 內容 名詞解釋 召集人 匯集議題，通知時間、地點和參會人員，審議議題相關資料是否能夠達到溝通效果。 知識專員進行評價回復時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷 評分規(guī)則 建議上升為知識的關鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量標尺，分為 4個等級： （ 1）、暫無實施價值的建議為 040分； （ 2）、已實施的具體業(yè)務環(huán)節(jié)改進建議為 40100分； （ 3）、已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進建議 100500分； （ 4）、已在集團實施或在其他地區(qū)公司推廣的改進建議為 5001000分。 項目三級計劃： 屬于個人工作安排，在一、二級計劃上細化，部門職能負責人審批。 ?集團計劃運營專員：匯總撰寫 《 整體集團的運營簡報 》 ，也會隨機抽查項目的情況。 謝謝??！ 。 ?集團財務部：審核關鍵節(jié)點計劃。 崗位說明 ?項目專員：項目部計劃監(jiān)控人員，對項目經(jīng)理負責。知識專員對所有建議必須給予回復，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情。 區(qū)域公司辦公周例會 會議目的 著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和決策； 除項目運營之外的企業(yè)問題研究決策； 議題準備 周例會決議執(zhí)行跟蹤表； 如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會議負責人通過郵件發(fā)給參會人員（資料可以采用 PPT/Project等形式）； 召集人 人力資源行政職能負責人 議題審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 會議內容 辦公周例會的決議執(zhí)行情況滾動跟蹤； 就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭環(huán)境等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內容進行通報； 企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）； 部門建設與部門間的協(xié)調（包括：對部門內部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）； 公司及各職能部門與外部公共關系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權的重要人士和組織等）； 人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調配問題，并討論解決方法）； 非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內容（知識管理內容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；） 例外管理（對公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生） 傳達集團的戰(zhàn)略意圖及重大決定； 區(qū)域公司自主定義的其他議題； 會議時間 周一上午，新公司通常 23小時，成熟公司 12小時 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會人員 區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負責人；（經(jīng)總經(jīng)理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員） 會議成果 會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執(zhí)行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）； 對外公關； 對集團上報公文； 對內文件； 區(qū)域非項目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新； 推薦給集團非項目知識管理體系的文件； 區(qū)域公司辦公周例會 會議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 人力資源行政職能負責人 成果審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達范圍 全公司員工； 對外報送； 集團對口部門； 區(qū)域知識專員； 推薦給集團知識專員 增加送達所需審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達途徑 OA、新聞； ； OA、新聞； OA、知識管理； OA、知識管理 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 集團上報文件； 推薦給集團的非項目知識管理體系文件 上報負責人 區(qū)域公司知識專員 上報對象 集團人力資源行政部門或其他部門； 集團知識專員 集團審批人 公司高層與員工座談會 會議內容 公司高層與員工座談會（規(guī)模 50人以上的區(qū)域公司可采用） 會議目的 高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達成戰(zhàn)略共識，建立感情； 議題準備 如果是有主題的單向式溝通會，高層應有相關 PPT或文件 有主題的互動式溝通，應先將溝通主題告知參會員工； 若是無主題的互動式溝通，應提前通知員工作出提問準備（在網(wǎng)上提交問題或會上提問） 召集人 人力資源行政部職能負責人 議題審批 主持人 會議內容 由召集人、主持人控制 會議時間 每季度或不定期 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理或集團董事長或集團總經(jīng)理或集團總監(jiān) 參會人員 根據(jù)溝通內容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定 會議成果 將關鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料 會議成果 處理（區(qū) 域公司層 面） 成果整理 人力資源行政職能負責人 成果審批 主持人 送達范圍 區(qū)域公司或全集團 增加送達所需審批 主持人 送達途徑 OA區(qū)域新聞或集團新聞 會議成果 處理（集 團層面） 上報成果 上報負責人 上報對象 集團審批人 非項目運營的跨部門專題研討會 會議內容 非項目運營的跨部門專題研討會 會議目的 各職能就某一業(yè)務研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享； 議題準備 PPT/Project、相關資料、圖說、模型 召集人 牽頭職能負責人 議題審批 牽頭職能負責人 會議內容 問題提出 → 原因分析 → 癥結 → 對策 問題提出 → 頭腦風暴 → 結論 → 草案 會議時間 不定期 主持人 牽頭職能負責人 參會人員 根據(jù)牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定 會議成果 自定義 會議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 牽頭職能負責人 成果審批 送達范圍 視情況而定 增加送達所需審批 送達途徑 OA 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 視情況而定 上報負責人 視情況而定 上報對象 集團審批人 季度綜合指標回顧會 會議目的 與項目運營有關但不限于項目運營的區(qū)域階段性綜合體檢 議題準備 由指標回顧負責人收集平衡記分卡相關數(shù)據(jù)（每個指標都有指標回顧負責人） 召集人 人力資源行政職能負責人或 PMO召集人 議題審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 會議內容 對平衡記分卡相關指標的歸集展示； 對異常數(shù)據(jù)的根本原因進行分析； 作出改進計劃； 總結經(jīng)驗、積累知識； 會議時間 每個季度結束后 15天之內； 初期 46小時，成熟后 3小時左右； 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會人員 職能負責人、職能模塊負責人、指標回顧負責人、項目負責人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準后可以參加） 會議成果 由集團制定指導性模板（含總的指標統(tǒng)計分析、改進計劃、積累知識） 會議成果 處理（區(qū) 域公司層 面） 成果整理 PMO召集人 成果審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達范圍 參會人員 增加送達所需審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 送達途徑 OA會議管理 會議成果 處理（集 團層面） 上報成果 按模板形成的統(tǒng)計指標 上報負責人 召集人 上報對象 上報對象為集團職能負責人、運營專員、知識管理專員、總經(jīng)理、集團副董事長、集團董事長 集團審批人 半年總結表彰會 會議目的 業(yè)務信息分享 員工的節(jié)日（團隊建設、激勵士氣） 議題準備 獎項評選 PPT； 半年重要指標回顧 PPT； 其他形式的資料； 獎品、獎金、證書等； 召集人 人力資源行政職能負責人 議題審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 會議內容 區(qū)域公司總經(jīng)理作半年重要指標 PPT宣講； 公布獲獎名單； 事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）； 團隊活動 會議時間 1天左右 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會人員 區(qū)域公司全體員工； 可邀部分集團人員； 會議成果 獲獎名單及事跡； 照片； 影視資料； 光盤、文字等 會議成果 處理（區(qū) 域公司層 面） 成果整理 召集人 成果審批 送達范圍 全集團人員 增加送達所需審批 送達途徑 OA、內部論壇 會議成果 處理（集 團層面） 上報成果 上報負責人 上報對象 集團審批人 年總結表彰會 會議目的 業(yè)務信息分享； 戰(zhàn)略部署； 員工的節(jié)日（團隊建設、激勵士氣） 議題準備 獎項評選 PPT； 全年重要指標回顧 PPT； 總經(jīng)理綜合總結、下一步戰(zhàn)略部署PPT； 其他形式的資料； 獎品、獎金、證書等； 召集人 人力資源行政職能負責人 議題審批 區(qū)域公司總經(jīng)理 會議內容 指標回顧負責人作報告（采用 PPT形式） 區(qū)域公司總經(jīng)理作綜合總結，并進行下一步戰(zhàn)略部署； 公布獲獎名單； 事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）； 團隊活動 會議時間 12天 主持人 區(qū)域公司總經(jīng)理 參會人員 區(qū)域公司全體員工； 可邀部分集團人員； 會議成果 獲獎名單及事跡； 照片； 影視資料； 光盤、文字等 會議成果處理（區(qū)域 公司層面） 成果整理 召集人 成果審批 送達范圍 全集團人員 增加送達所需審批 送達途徑 OA、內部論壇 會議成果 處理（集團 層面） 上報成果 上報負責人 上報對象 集團審批人 上述會議是集團的指導性文件，對于很多會議議題、內容不作硬性要求，但對于成果在集團層面、區(qū)域公司層面的處理有一定紀律要求； 該指引的版本管理者為集團運營中心負責人，批準人為集團總經(jīng)理； 一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理； 沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中； 若某種會議較多的時間總在通報某一信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員送達； 在會上傳達或者展示的信息如果較多，盡量采用 PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果