【正文】 致： 重復作業(yè) 配合不力 工作脫節(jié) 效率低下 部門本位主義加劇 縱 向 橫向 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 48 Text Lines 協(xié)信集團 問卷結果顯示職能界定不清的問題普遍存在于公司各個層次和分支機構，嚴重降低了公司的運作效率 問卷調查：反映職能界定是否清晰的人員比例 對今后協(xié)信集團組織結構所具有特征的期望值 (總計人數(shù)： 101人 ) (總計人數(shù)： 101人 ) 22% 36% 42% 職能界定 不清晰 無效問卷 職能界定 清晰 012345高效 制度嚴謹 層次清晰 反應靈活 功能完善 低成本 問卷調查結果顯示：由于職責界定不清導致員工平均有 35%的時間不能有效工作 資料來源：羅蘭 ?貝格集中訪談及問卷調查 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 49 Text Lines 協(xié)信集團 在企業(yè)初創(chuàng)期與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型的管理方法已逐漸不能適應事業(yè)部分權管理的要求 初創(chuàng)期簡單的職能型組織結構 成長期事業(yè)部制組織結構 權威型管理風格和控制型管理方法 ? 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務的業(yè)務結構和規(guī)模 ? 在領導人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反應能力 ? 決策對日常經(jīng)營指導性強 ? 在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業(yè)務壓力 ? 過度依賴領導人個人的決策和經(jīng)營能力 ? 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 ? 容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為 ? 容易產(chǎn)生權力導向而非業(yè)務、責任權向行為方式 ? 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應大型企業(yè)運作 ? 下屬無法及時處理經(jīng)營問題 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 50 Text Lines 協(xié)信集團 競爭的加劇要求事業(yè)部具有快速的市場反應能力，而目前操作管理為主的管理模式阻礙了組織向這一方向發(fā)展 核心功能 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡 ? 人事管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構的管理 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機構的管理 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 51 Text Lines 協(xié)信集團 法人治理結構規(guī)范化，職權利明確化，核心職能強化和人力資源管理系統(tǒng)化是協(xié)信集團組織變革的重點方向 未來協(xié)信的組織特征 目前協(xié)信的組織狀況 ? 法人治理結構不完善 ? 職能界定不清晰 ? 部分基本職能薄弱 ? 部分業(yè)務流程設計不合理 ? 人力資源質量和數(shù)量不容樂觀 1 2 3 ? 規(guī)范的法人治理結構 ? 合理的組織架構和集分權 ? 清晰完整的部門職權界定崗職描述 ? 精簡的人員結構 ? 嚴謹?shù)谋O(jiān)控體系 ? 規(guī)范合理的業(yè)務流程 ? 客戶導向的業(yè)務流程 ? 優(yōu)勝劣汰的人力資源體系 ? 與績效掛鉤的薪酬激勵體系 組織結構調整 業(yè)務流程優(yōu)化 人力資源管理體系設立 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 52 B2. 協(xié)信集團現(xiàn)有的人力資源體系無法支撐企業(yè)的良性發(fā)展 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 53 Text Lines 協(xié)信集團 協(xié)信目前在人力資源管理中 “人治 ”大于 “法治 ”，人為因素過多介入和管理上隨意性強導致人力資源體系十分薄弱，不能支撐公司業(yè)務迅速發(fā)展的需要 薄弱的 人力資源管理體系 工資及報酬體系不完善 缺乏合理的人員考評與選拔體系 缺乏系統(tǒng)的員工長期發(fā)展計劃 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 54 Text Lines 協(xié)信集團 現(xiàn)行的薪酬體系未能滿足薪酬設計的四個基本原則 現(xiàn)行的工資報酬體系不科學、不完善 ? 缺乏客觀、清晰的人員業(yè)績和綜合能力評估標準，僅憑上級領導的主觀判斷為依據(jù)決定人員任免，很容易造成不公平、不公正 ? 重要 職能 崗位（ 如策劃、設計） 薪資定位缺乏市場競爭力，難以吸引外部優(yōu)秀人才加入 ? “依人定崗定薪”的工資結構相對混亂，使得員工的業(yè)績無從比較，無從考核，也就無法形成內部良性競爭機制 ? 崗位設置與工資體系之間缺乏緊密的對應關系，員工無法對自身未來的職業(yè)發(fā)展方向有一個明確的定位 ? 遲遲未與員工簽訂合法的勞動合同，使員工產(chǎn)生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應行為 公平性 競爭性 激勵性 合法性 ? 獎懲制度不完善，缺乏必要的監(jiān)督機制，最后往往流于形式，難以起到應有的激勵作用 ? 工資體系及職能崗位的設置未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到晉升 的 路 ? 福利政策不明確，不公開，享受的人員范圍狹小，使員工感覺不穩(wěn)定和無保障 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 55 Text Lines 協(xié)信集團 盡管協(xié)信集團不同級別員工的平均年收入處于重慶的中上水平，也形成了一定的級別差異，但由于結構和操作方面存在的重大缺陷，嚴重影響了現(xiàn)有薪酬體系的激勵作用 協(xié)信集團員工平均年收入結構比較 * 存在的問題 * 按 2023年 1月 ~10月平均收入計算，不包含年終獎勵 資料來源：協(xié)信，羅蘭 ?貝格分析 ? 工資結構以固定工資為主 (部門正職完全為固定工資 )，與員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績脫鉤 ? 年終獎勵由總經(jīng)理直接操作，一方面獎勵原則和標準缺乏透明度，另一方面也很難準確反映每個員工的真實表現(xiàn) ? 沒有形成清晰的工資結構 ? 工資結構與職務崗位不匹配，造成上下區(qū)間嚴重重疊 ? 工資結構橫向分檔與縱向分級幅度不夠，形成員工收入比助理多，助理收入比經(jīng)理高的怪現(xiàn)象，一定程度上抑制了上升的空間 ? 工資增減隨意性強，無明確的規(guī)定及規(guī)范的考核程序 ? 以現(xiàn)有的薪金水平來吸引正在高素質人才難度較大 100%163%400%普通員工 部門副職 部門正職 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 56 Text Lines 協(xié)信集團 現(xiàn)行的薪酬體系是基于協(xié)信業(yè)務初創(chuàng)時期特定的歷史背景而形成的，但隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，它已越來越不適應未來環(huán)境的要求了 協(xié)信目前的薪酬體系 協(xié)信將來的薪酬體系 形成背景 / 設置目的 ? 建立一部分關系資源網(wǎng)，滿足業(yè)務開展的公關需要 ? 組織結構和人員素質為適應業(yè)務的迅速發(fā)展而作不斷調整 ? 確保和維持員工的基本生活需要 ? 激發(fā)員工的工作積極性，提高員工素質 ? 建立公平、合理的報酬分配制度，促進組織發(fā)展 ? 維持組織的正常秩序，創(chuàng)造一個良好的合作環(huán)境 ? 圓滿處理人際關系，求得管理者與被管理者之間的相互信任 體現(xiàn)方式 ? 全部反映在固定收入上，由于沒有完善的工資等級制度和考評制度的支持，無法實現(xiàn)客觀規(guī)范的獎懲措施 ? 根據(jù)實際情況合理調整工資收入固定與浮動部分的比例，這樣既能保證員工的基本需求，也能通過浮動收入部分反映員工貢獻的大小 員工處于被動的、附屬的地位，工作缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性，易形成“短期行為”效應，人人都在為“今天”而活著 以人為中心、理性化的團隊管理， 充分體現(xiàn)員工的活動主體地位 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 57 Text Lines 協(xié)信集團 協(xié)信現(xiàn)行的業(yè)績考評與薪金收入之間沒有建立有效的聯(lián)系，因而不能起到激勵員工發(fā)揮主觀能動性的作用 內部員工的評價 ? “對員工實行考評計分制，并與薪金直接掛鉤，這種行為主要加強員工的工作力度及服務質量，也能同實際管理相互配合，是比較合理的結合方針” ? “干好干壞一個樣，全憑自覺” ? “現(xiàn)在沒有實施業(yè)績考評，也未與薪金待遇掛鉤，主要是沒有做到責權利統(tǒng)一考慮” ? “考評分形式雖然與薪金待遇掛鉤，但只是一種形式，并未真正認真落實” ? “目前公司對業(yè)績考核只落實到操作層，對部門的考核還未到位， … ” ? “一個沒有激勵體系的公司絕不會成為一個有活力的集體” ? “ (現(xiàn)有業(yè)績考評 )不公平，對職工起不到激勵作用” 內部調查結果統(tǒng)計 資料 來 源： 內部 問卷 調查 結果 分析，羅蘭 ?貝格 訪談 *：從 問 卷來源分析，選擇此項的大多是天驕物業(yè)或營銷中心的員工 5%12%15%29%39%部門內有一定形式的考評，在某種程度上反映到工資收入上 * 有一定形式的考評，但與工資收入并不掛鉤 沒有任何形式的考評，也無從與工資收入掛鉤 不清楚是否存在考評，是否與工資收入掛鉤 未作回答 [問卷調查結果統(tǒng)計： 98份有效問卷 ] [內部員工訪談匯總及問卷調查結果統(tǒng)計 ] Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 58 Text Lines 協(xié)信集團 由于缺乏定性定量并且有針對性的考核標準，人員考評更多地還是依賴上級領導的主觀判斷 規(guī)范做法 協(xié)信目前的做法 考核 方法 ? 通過職務分析確定客觀的考核標準，并通過制定職能資格標準及考核標準將組織對成員的要求公開地表示和規(guī)定下來，使之具有總體性和全局性的特點 ? 將考核活動公開化，進行上下級直接對話，并將能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內容引入考核體系之中 ? 引入自我評價機制，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身差距，彌補自身不足 ? 人員考評采用非透明形式，隨意性較大，考核標準不明確 ? 單一的自上而下的單向考評，將業(yè)績考核與能力考評混在一起，憑上級的主觀印象來評判優(yōu)劣 考核 結果 ? 及時反饋考核結果，發(fā)揚優(yōu)秀，糾正和彌補不足 ? 與薪金收入不直接掛鉤 ? 無及時的信息反饋，對結果未做檔案化跟蹤管理 考核 時間 ? 定期對員工能力、工作績效、工作態(tài)度作出評價，并對員工未來行為表現(xiàn)作出預測，形成一個定期化、制度化的連續(xù)的管理過程 ? 年終考評 考核 質量 ? 保證考核過程中所有信息具有穩(wěn)定性和一致性，評價具有準確性 ? 無監(jiān)督機制來審核、控制人員考評的準確性和完整性 可行性 ? 制定測評方案時根據(jù)測評目標合理設計方案，并對測評方案進行可行性分析 ? 根據(jù)不同測評目的來設計測評工具，根據(jù)不同部門、不同崗位的特點和要求來設計測評方案 ? 在下屬集團或分公司范圍內對不同業(yè)務性質相應采用了對年度收支計劃完成情況或年度計劃指標完成情況的考核，但尚未形成統(tǒng)一完整的系統(tǒng)性考核指標 Roland Berger – Strategy Consultants SHA4309053370924ax 59 Text Lines 協(xié)信集團 由于缺乏詳盡的業(yè)績考評與人員能力評估的信息為人員選拔提供科學的可靠的依據(jù)，導致一定程度上抑制了優(yōu)秀人才進一步拓展其個人發(fā)展空間 員工對個人