【正文】 銷售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì) 鞏固與重要廠商的合作關(guān)系 在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶 通過 KPI矩陣進(jìn)行 KPI系統(tǒng)性的檢查 以分銷業(yè)務(wù)為例 職能部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo)（ GS）的完成情況為基礎(chǔ) ?業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： – 時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？ – 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ – 成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？ ?由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算 /費(fèi)用的控制 ?對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng) 對(duì)職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評(píng)分表的形式加以量化 衡量方向 對(duì)定性指標(biāo)的考核 遠(yuǎn)超期望 超過期望 達(dá)到期望 低于期望 舉例 –公司財(cái)務(wù)部 1. 主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣 ?提前、高質(zhì)量地全面推廣，運(yùn)作非常順利 ?完全按時(shí)地進(jìn)行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題 ?基本按計(jì)劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問題 ?無法按計(jì)劃全面推廣流程，有較多問題無法解決 2. 預(yù)算計(jì)劃 /程序效用與效率 ?完全及時(shí)地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計(jì)劃，精確度極高 ?及時(shí)完成預(yù)算計(jì)劃，精確度較高 ?基本及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，但與實(shí)際有一定差距 ?無法及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，計(jì)劃的質(zhì)量較差，與實(shí)際差距較大 3. 財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性及及時(shí)性 ?一直提前提交報(bào)表，非常精確 ?按時(shí)提交數(shù)據(jù)無差錯(cuò) ?按時(shí)提交，偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)有問題 ?經(jīng)常不能按時(shí)提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差 舉例 —— 綜合管理部主任業(yè)績管理合同 〃2E —— 根據(jù)資質(zhì)模型為各個(gè)崗位設(shè)臵資質(zhì)發(fā)展指標(biāo) 第三步 : 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1. 進(jìn)行診斷 資料來源：某某分析 ? 挑戰(zhàn)性目標(biāo) ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計(jì)劃 3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 3B. 評(píng)估差距和 可行性 3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績合同 3D. 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí) 公司總經(jīng)理在設(shè)臵合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素 歷史增長情況 銷售收入 年份 戰(zhàn)略評(píng)估 (包含在經(jīng)營計(jì)劃中 ) ?市場需求增長情況 ?競爭對(duì)手的表現(xiàn) ?宏觀環(huán)境變化 ?自身能力評(píng)估等 公司的需求 ?集團(tuán)公司 /省公司的要求 ?公司增長的需求 ?公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 ?公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ?僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估 ?有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有 20%以下的員工可以達(dá)到 100分 預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對(duì)比 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 20% 20% 60% 在員工中的分布 100分 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理 單位單元負(fù)責(zé)人 一般管理人員 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . 業(yè)績目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過程 ?雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 – 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) – 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) ?最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行 ?通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致 ?根據(jù) – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 自身能力 – 年度預(yù)算 ?根據(jù) – 上級(jí)目標(biāo) – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 年度預(yù)算 發(fā)約人：營銷服務(wù)中心總經(jīng)理 受約人： 大客戶部經(jīng)理 提出業(yè)績指標(biāo)的要求 * 提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測 * 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 銷售部舉例 理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個(gè)反復(fù)過程 目標(biāo) 將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面 各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 總經(jīng)理 分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望 確定業(yè)績目標(biāo) 最終確定經(jīng)營計(jì)劃 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 四周 四周 三周 三周 起始點(diǎn) 溝通會(huì) 達(dá)成共識(shí)會(huì) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸入 會(huì)議目的： 參與者： 時(shí)間： 具體內(nèi)容： ?公司整體的目標(biāo)期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo) ?各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿 ?各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) ?確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定 ?公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 ? 12月，歷時(shí)約 6 個(gè)小時(shí) ?每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 ?總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及要求的資源 (資本與人力 )進(jìn)行挑戰(zhàn) ?其他與會(huì)者提出質(zhì)詢 ?各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 ?如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 ?如有問題，提出并同意具體解決方案 ?最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸出 ?確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同 ?開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠(yuǎn)景目標(biāo) KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動(dòng) 說明 ? 把總 經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人 ? 進(jìn)行管理“延伸” ? 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進(jìn)行可行 性分析 ? 衡量市場機(jī)會(huì) , 獲取市場基準(zhǔn) ? 基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見 ? 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3D. 一致同意行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃 3A. 設(shè)立初始 目標(biāo) 共識(shí) SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃 活動(dòng) 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo) 利用從下往上 , 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo) 簽定業(yè)績合同 , 以保證負(fù)責(zé) 建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo) % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2023 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個(gè)星期 目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望 確定業(yè)績目標(biāo)值 最終確定行動(dòng)計(jì)劃 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點(diǎn) 溝通會(huì) 達(dá)成共識(shí)會(huì) 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 示意性 個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 主任 總裁 分公司 /業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理 將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí) 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對(duì)公銀行業(yè)務(wù) 40% 個(gè)人銀行業(yè)務(wù) 20% 20% 20% 資料 來源：某某分析 溝通模式 總經(jīng)理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成 XXX” 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法 , 并傳達(dá)給各小組” “ 總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應(yīng)為XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) 部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) ? 向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任 ? 支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部 舉例 在展望討論會(huì)上 , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部 輸出 業(yè)務(wù) 部 基于展望目標(biāo)的 KPI目標(biāo) KPI 1180。 。 。 。 。 。 其他財(cái)務(wù) , 會(huì)計(jì) , 及人事部相關(guān)人員 (列席 ) 時(shí)間： 季度考核：四、七、十月下旬，十二 ~十四小時(shí) 年度考核：一月，兩天 會(huì)議議程： 議題 ? 財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 ? 每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議 ? 總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決 ? 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo) ? 總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì) 時(shí)間 (小時(shí) ) 35 1 1214小時(shí) 會(huì)議規(guī)則： ? 考核會(huì)不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題 ? 各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備