【正文】 Policy公司政策 不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強大 ？ 78 To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc:Peter Cao Date:202392 4R產(chǎn)品代理開發(fā)的建議 該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機場各書店建立《錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式》銷售代理?！? 向?qū)в謺钢诙骁R子問：“你看到了什么？”他會說：“我看到了一面美麗的鏡子。 ?你所做的事就是： 確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。順便問一下，我們出了個問題。 多么壯麗的場面！廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。 當(dāng)狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“我們是一個整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們?！? —— GE公司首席執(zhí)行官 Jack Welch GE管理基本理念： GE是一個造就人才的工廠 ?人才的開發(fā)，其嚴(yán)謹(jǐn)性不亞于產(chǎn)品的開發(fā) ?不要把精力放在把 C類人員變成 B類，應(yīng)該把精力放在把 B類人員變成 A類 ?雖然各年都要找出 10%的 C類人員會變得越來越困難，但這樣做將使我們的團隊變得越來越優(yōu)秀 22 GE管理基本理念：管理簡單化 （ Managing less is managing better) 重要的是你能夠 做到 多少好點子，而不只是 想到 多少好點子 23 ?有人作過統(tǒng)計：在世界五百強里面，美國西點軍校畢業(yè)出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級以上的是五千多名。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？“秀才如此這般說了一番，店才老板樂了：”喲，你這一次一定要留下來。 9 制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問題： 制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去 執(zhí)行就是做事 自己做（能人體制） 別人做（法治體制） 熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實現(xiàn)不了職業(yè)化 10 人的原因?qū)е碌膱?zhí)行問題 真正的執(zhí)行的根本出路在于對原則的始終追求，世界上所有偉大的執(zhí)行人才心中都有一個偉大的原則，所以執(zhí)行是一種戰(zhàn)略，是一種對實現(xiàn)原則的不斷選擇的過程。 ?20％ 的人正在為增加庫存而工作 = “ 蠻做 ” 、 “ 盲做 ” 、 “ 胡做 ” 。 執(zhí)行力： 就是完成執(zhí)行的能力和手段 。 ? ? ? 為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？ 為什么事必躬親反而弄得更糟？ 為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？ 為什么同樣的計劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差 十萬八千里？ 為什么 ?? 執(zhí)行力缺失 7 中國公司的執(zhí)行是由三大原因造成的 人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題 制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題 文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題 8 文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問題： 不治，結(jié)果是良好的愿望，沉重的打擊 中國是一個人治的社會，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二 。 14 為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實，不同的心態(tài) 這三個夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。 戰(zhàn)略： 得人心者得天下 失人心者失天下 執(zhí)行： 文：三顧茅廬 武：三結(jié)義 19 執(zhí)行是什么？為什么張瑞敏能夠?qū)⒑枏囊粋€集體小廠建成中國家電巨頭？ 戰(zhàn)略 服務(wù)支撐品牌 執(zhí)行 服務(wù)隊伍超一流的執(zhí)行能力 海爾如何從一個集體小廠成為中國家電巨頭？ 20 執(zhí)行是什么？為什么 GE夸口：所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài) ?在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使之既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干。 —— 阿奎利斯 ?愛克斯 37 狼性領(lǐng)導(dǎo)原則 培養(yǎng)一個強大執(zhí)行團隊的哲學(xué) 38 一、忍辱負(fù)重 狼不會為了所謂的尊嚴(yán)在自己弱小時攻擊比自己強大的東西。 領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。 45 八、原則至上 領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。這樣它就可以跟隊尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上 ？ 為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督） 誰是上級 51 你希望下屬采取那一種行動 ?員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有 5個級別的主動性： 等著被叫去做 問應(yīng)該做什么 提出建議，然后采取最終行動 采取行動，但馬上提出建議 自己行動，然后按程序匯報 52 執(zhí)行的第一要點：猴子在下屬肩上 ?員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有 5個級別的主動性： 等著被叫去做 問應(yīng)該做什么 提出建議，然后采取最終行動 采取行動，但馬上提出建議 自己行動，然后按程序匯報 ?消除 1級和 2級，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。 第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點，看起來很臟。只有制定一個有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實施 假定戰(zhàn)略可能是不能實施的，為了保證實施，我們怎么辦 把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略：制定措施 75 要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：措施假定 ?人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。 Reasons: to target customers。 81 你的時間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經(jīng)銷商的管理說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 1 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 2 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 3城市主管 城市主管市場部經(jīng)理寶法公司（中國）的分銷經(jīng)理— 負(fù)責(zé)地區(qū)市場，通常包括 2~7個城市；像上海這樣的大城市本身就是一個市場 沒有辦公室 —— 所有時間都在經(jīng)銷商那里；通常主管會有 25~50%在經(jīng)銷商現(xiàn)場 — 只負(fù)責(zé)寶潔產(chǎn)品 — 經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎金（與工資掛鉤） — 沒有直銷人員 82 “寶潔營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。 結(jié)果？ 執(zhí)行就是有水吃 84 ?把我的講課拍成 VCD 時間 價格 質(zhì)量 完成 沒完成 執(zhí)行分析： 此時此地條件下如何追求結(jié)果 85 首先把這一決策分類三個階段，確定不同階段的工作內(nèi)容 分析：為什么一個決策執(zhí)行不下去 86 準(zhǔn)備階段 拍攝階段 修訂階段 流程化 87 如何確定誰來拍？ 針對每一個工作內(nèi)容，根據(jù)結(jié)果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。比如一件商品的價格是 ，但實際上我們只花了 50美分。 111 追求卓越 日出歡呼 —— 在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會主席。 115 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理”，關(guān)于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進(jìn)行檢查。可狼實在餓了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。 若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我： 0！” 案例：發(fā)明了復(fù)印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。 一個領(lǐng)導(dǎo)說：“我列了十項重點。 甘地： 因為放棄暴力反抗成為世界不抵抗運動的創(chuàng)始人，世界和平運動的偉大領(lǐng)袖。 ———— 摩托羅拉 CEO高爾文 134 技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？ 計算機的發(fā)明者并不是 IBM； 安徽的萬燕是 VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了； 質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè)。 ———— 任正非《為什么要自我批判》 138 第二，行動能力是淘汰出來的 你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產(chǎn)信息。 147 第七、親自作出表率 沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？ 148 上司就是企業(yè)文化？ 蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。而這些差異造成的結(jié)果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。這只會浪費大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的。 在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。 140 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的 即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。 —— 張瑞敏