【正文】 —— 核心競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為 500強(qiáng)的老大，根本的原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的 —— 摘自《差距》 109 天天低價(jià)：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略 ?“如果我用 80美分買(mǎi)一件商品，我發(fā)現(xiàn)以 1美元出售的銷(xiāo)量要比以 3倍。 流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力， 人才保證了寶法公司超一流水平。 假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（未實(shí)現(xiàn)）員工感覺(jué)不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們?cè)趺崔k？ 把被改變成改變：獎(jiǎng)罰的由來(lái) 81 ?CBA（ Current Best Approach)目前最好的方法 ?SOP(Standard Operation Procedure)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程 ?Policy公司政策 事情 不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強(qiáng)大 ？ 82 To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc:Peter Cao Date:202392 4R產(chǎn)品代理開(kāi)發(fā)的建議 該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機(jī)場(chǎng)各書(shū)店建立《錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式》銷(xiāo)售代理。” 征詢(xún)員工的改進(jìn)意見(jiàn) 問(wèn)：“將如何改進(jìn)？”；“還能做什么？” 討論出一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，并把它寫(xiě)下來(lái) “那么，我們?nèi)绾胃倪M(jìn) ?? ” 繼續(xù)對(duì)成效的考查 61 執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)： 讓猴子覺(jué)得自己很重要 如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們 如果你要的是業(yè)績(jī)，讓他們超越你。你看 ?? ?經(jīng)理說(shuō)，“很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。它們最常用的一種行進(jìn)方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來(lái)的，鮮血形成團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴(lài)。 領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個(gè)對(duì)偉大原則的養(yǎng)育過(guò)程，要像一個(gè)母親一樣勇于犧牲。 —— 阿奎利斯 ?愛(ài)克斯 37 第三個(gè)原因；執(zhí)行學(xué)問(wèn) 真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子 —— 讓消費(fèi)者從鏡子看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特點(diǎn)。 ———— GE遠(yuǎn)景 因?yàn)?GE擁有這樣一個(gè)制度化的高效系統(tǒng)， GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循規(guī)環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。算命的一聽(tīng)，連拍大腿說(shuō)：“你還是回家吧。 中國(guó)是一種清談文化，我們講究“大道無(wú)術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù) —— 量化管理。 3 一、為什么執(zhí)行難 4 ? 全球華人家族企業(yè)壽命只有 ? 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有 ? 1955年的財(cái)富 500強(qiáng)中今然存在的只有一半 ?到 1977年標(biāo)準(zhǔn)普爾 500強(qiáng)企業(yè)只有 74家企業(yè)還存在 為什么 數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。 5 針對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有 ，經(jīng)過(guò)對(duì)二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： ?5％ 的人看不出來(lái)是在工作 ， 而是在制造矛盾 ， 無(wú)事必生非 =破壞性的做 ?10％ 的人正在等待著什么 = 不想做 。 中國(guó)是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。你想想，高墻上種菜不是白費(fèi)勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟心愛(ài)的人躺在一張床上，卻背靠背，不是沒(méi)戲嗎？” ?秀才一聽(tīng)，心灰意冷，回店收拾包袱準(zhǔn)備回家。 ———— GE2023年年報(bào) 19 “ GE是一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進(jìn)一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭(zhēng)創(chuàng)出色的業(yè)績(jī)和把事情做得更好。 ?所有的人都是“自我為中心” 假設(shè)從一個(gè)大窗戶(hù)看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶(hù)對(duì)面的墻上裝有三面鏡子。 40 二、整體至上 在夜里，沒(méi)有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂(lè)般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而動(dòng)聽(tīng)的了。 44 六、利益第一 大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工， 領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大。讓我考慮一步，再通知你。 尼采說(shuō)：人的一輩子都在尋找重要感??！ 62 執(zhí)行型管理者最重要的原則： 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死 否則，他們會(huì)餓死，而你則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。 Summary: Background 。 to improve visibility ,availability。 87 一個(gè)和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃 ?HOW—— 怎么挑？ ?WHO— 誰(shuí)來(lái)挑？ ?WHEN— 什么時(shí)候挑？ ?WHERE— 在哪兒挑？ ?WHOM— 誰(shuí)來(lái)檢查？ ?WHAT— 結(jié)果如何考核 — 。最初，我可能會(huì)說(shuō)，‘它原價(jià)是 ，我們何不以 ？’而他會(huì)說(shuō)，‘ 不對(duì)，我們只付了 50美分，那么我們只需在此基礎(chǔ)上增加 30%出售就可以了。 “日落原則” —— 要求當(dāng)天提出的問(wèn)題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。 他曾說(shuō)過(guò)，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅?lái)的路人打招呼 …… 我總是直視前方并朝每一位向我走來(lái)的人打招呼?！标P(guān)于管理人員，沃爾頓說(shuō)，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對(duì)他們進(jìn)行檢查?？衫菍?shí)在餓了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。 128 總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯(cuò)：考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四 世上沒(méi)有不散的宴席 “我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專(zhuān)會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人” 案例： IBM為什么在 90年代初連續(xù)虧損三年？ 129 案例： IBM為什么在 90年代初連續(xù)虧損三年 IBM在 1991~1993年連續(xù) 3年虧損，其中 1992年的虧損達(dá)到 ?！? 132 總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯(cuò)，眼睛里只有明星員工 世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐 “如果你眼里只有明星員工的話(huà)，你反而會(huì)使明星處于敵對(duì)環(huán)境，以致無(wú)形中牽制期成長(zhǎng)，阻礙其發(fā)揮所長(zhǎng)” 案例；惠普原李漢生空降方正后為什么失?。? 133 真的是薪水問(wèn)題嗎？ ?記者：沒(méi)有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會(huì)不會(huì)有個(gè)人目的？你如何評(píng)價(jià)王選？ ?李漢生：王選的支持，對(duì)我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對(duì)的作用。 ?首要任務(wù)： 就是保留現(xiàn)金 ，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 ?1982可口可樂(lè)以 購(gòu)哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在1989將這個(gè)電影公司賣(mài)給索尼，在此之前可口可樂(lè)還收購(gòu)過(guò)葡萄酒廠(chǎng)，還有一個(gè)面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚(yú)的養(yǎng)殖場(chǎng)可口可樂(lè)也辦過(guò)，還是虧得一塌糊涂。 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來(lái)。 積極聆聽(tīng)他人意見(jiàn)，主動(dòng)與每一個(gè)溝通，保持言行一致。 ?這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨 ?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對(duì)手的客戶(hù)更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。就此，戴爾的 CEO邁克爾?戴爾解釋說(shuō)： “把顯示器裝上卡車(chē)運(yùn)到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車(chē)在倉(cāng)庫(kù)里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車(chē)。 —— 這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。”這套方案完全可以省去您摸索的過(guò)程！ 164 〈錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉方案的構(gòu)成： ?R1（ Ready） —— 經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃：所有企業(yè)都要做經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，但大多數(shù)沒(méi)有一套制定計(jì)劃的流程和模板。 業(yè)務(wù)主題 內(nèi)容 工具 關(guān)鍵成果 R1— 計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃 制定年度經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃，并層層分解到基層業(yè)務(wù)單元。 08:39:5008:39:5008:39Friday, March 17, 2023 1乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。 :39:5008:39Mar2317Mar23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿(mǎn)，留一份不足，可得無(wú)限完美。 08:39:5008:39:5008:393/17/2023 8:39:50 AM 1越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 上午 8時(shí) 39分 50秒 上午 8時(shí) 39分 08:39: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀(guān)看 專(zhuān)家告訴 。 08:39:5008:39:5008:39Friday, March 17, 2023 1知人者智，自知者明。 :39:5008:39:50March 17, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 17日星期五 上午 8時(shí) 39分 50秒 08:39: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 ?公司年度計(jì)劃模板（包括年度目標(biāo)、生產(chǎn) /銷(xiāo)售平衡表，財(cái)務(wù)預(yù)算） ?生產(chǎn) /銷(xiāo)售部門(mén)的詳細(xì)季度、月度計(jì)劃分解模板（如銷(xiāo)售部門(mén)分為銷(xiāo)售量、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)、應(yīng)收帳款余額、庫(kù)存量四部分） ?完成這些計(jì)劃的主要行動(dòng)措施、責(zé)任人與時(shí)間安排模板 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 關(guān)鍵行動(dòng)措施 資源要求與風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)預(yù)算 R2— 崗位職責(zé)系統(tǒng)為業(yè)務(wù)崗位進(jìn)行角色定位并設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo) 對(duì)業(yè)務(wù)工作崗位進(jìn)行分析，劃清崗位權(quán)責(zé)；根據(jù)年度經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃層層簽訂責(zé)任書(shū) ?主要崗位工作職務(wù)權(quán)限模板 ?關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)模板 ?部門(mén)崗位設(shè)置表 ?崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)（每個(gè)職位的責(zé)任、匯報(bào)關(guān)系、可升遷的位置） ?崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)模板 ?經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)模板 崗位說(shuō)明書(shū) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 工作責(zé)任書(shū) R3— 業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)加快改進(jìn)速度，進(jìn)行有效的控制 周期性總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題找出原因，改進(jìn)行動(dòng)，優(yōu)化管理。 ?R2(Responsibility)—— 崗位職責(zé)：崗位職責(zé)不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責(zé)任甚至吵架。 顯然，不是每個(gè)部門(mén)都會(huì)很幸運(yùn)地碰到一個(gè)能塑造好的部門(mén)文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個(gè)主管（上司）來(lái)確定斑駁陸離的企業(yè)文化。” 159 第六，備忘錄 —— 我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)備忘錄。戴爾在這些廠(chǎng)商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。請(qǐng)想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問(wèn)題給顧客不同的答案，會(huì)造成什么樣的混亂情景。 ———— 任正非《為什么要自我批判》 150 第二，行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的 “你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的 ———— 韋爾奇” 案例： GE如何通過(guò) 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 151 杰克 ?韋爾奇用人的三大理念 ?找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮 ?提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來(lái)為你經(jīng)營(yíng)企業(yè) ?毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司 152 GE為什么能夠持續(xù) 20多年保持兩位數(shù)增長(zhǎng) 153 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的 “即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論” ———— 哥倫布 考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂(lè)團(tuán)，在這個(gè)交響樂(lè)團(tuán)中的每一把小提琴。 索酬，就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬； 索賠，體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。 140