【正文】 。Promoters training。?真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。21沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工 ”通過員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。他總是雄心勃勃并喜歡競爭。 “保證滿意 ”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店放心購物。 ”13反對(duì)暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長原理?“山姆先生 從來不允許我們?cè)趦r(jià)格上弄虛作假 。40％ 的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 = 想做，而不會(huì)做。4一、為什么執(zhí)行難5 針對(duì)中國民營企業(yè)的平均壽命只有 ，經(jīng)過對(duì)二百多家 “正?；钪?”的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：216。5％ 的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 =破壞性的做216。216。比如一件商品的價(jià)格是 ，但實(shí)際上我們只花了 50美分。18追求卓越日出歡呼 —— 在每天營業(yè)前同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào)，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。22沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為 “讓你筋疲力盡的管理 ”和 “仔細(xì)檢查式的管理。只有制定一個(gè)有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定措施27要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定： 措施假定?人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事。Reasons: to target customers。從大學(xué)中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才；252。35執(zhí)行三化 （從頭到尾流程化） （工作內(nèi)容明晰化 ) （明晰內(nèi)容操作化）36制度執(zhí)行力的三要、三化制度設(shè)計(jì)的三要原理：要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假定措施是貫鉗子徹不下去的：檢查要假定檢查也是沒有用的：獎(jiǎng)罰制度實(shí)施的三化原則：流程化流程化明晰化明晰化操作化操作化37v一個(gè)優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。 ”領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。60七、知已知彼領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說明自己強(qiáng)大，而是說明自己比對(duì)手更用心。領(lǐng)頭狼累了時(shí)，便會(huì)讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置?，F(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。執(zhí)行：一個(gè)被長期忽視的主題無數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。案例：任正非如何經(jīng)常通過危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力第一、創(chuàng)造危機(jī)97海爾的市場鏈每個(gè)人都有一個(gè)市場，每個(gè)人都是一個(gè)市場；你有代表市場索賠的權(quán)利，也有對(duì)市場負(fù)責(zé)的責(zé)任。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，每一項(xiàng)都強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作，列出了成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)成員的基本要求。第四、人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的106“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做 ”————DELL 總裁戴爾案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？第五、沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變107案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？?戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。 顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運(yùn)到戴爾然后再發(fā)給客戶。書面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見。就此，戴爾的 CEO邁克爾 ?戴爾解釋說： “把顯示器裝上卡車運(yùn)到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。?這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對(duì)手的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)溝通，保持言行一致。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)?！?GE遠(yuǎn)景因?yàn)?GE擁有這樣一個(gè)制度化的高效系統(tǒng)， GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循規(guī)環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。?減少 “受下屬制約的時(shí)間 ”，增加自己支配的時(shí)間。63十、持續(xù)基因領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的核心公狼會(huì)在母狼懷孕后，一直保護(hù)母狼，直到小狼有獨(dú)立能力， “狼心狗肺 ”對(duì)狼是不公平的！64猴子管理法：高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)65每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等責(zé)任是一只猴子66為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？?讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬 A迎面而來。狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決離開它，因?yàn)槔侵?，?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。所以狼選擇了草原領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點(diǎn)可以使自己成為這一領(lǐng)域的老虎57四、順?biāo)兄劾侵廊绾斡米钚〉拇鷥r(jià)，換取最大的回報(bào)。沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面。長年來的經(jīng)驗(yàn)積累，保證了員工的快速成長，降低了人力培養(yǎng)的成本 。 volume to cover high cost…Key Nest Steps: with clients。假定措施可能落實(shí)不下去，為了保證措施的有效，我們?cè)趺崔k？把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查28要使一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定： 目標(biāo)假定?人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變?我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個(gè)人目標(biāo)，把公司手冊(cè)寫下的使命等同于每個(gè)人的使命。 ”23沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星“在沃爾瑪沒有超級(jí)明星。 ”“如果我認(rèn)識(shí)他們，我會(huì)叫他們