【正文】 ? 團(tuán)隊(duì)成員形成一種恰當(dāng)?shù)亩嘣募寄芘c經(jīng)驗(yàn)組合； ? 團(tuán)隊(duì)成員明了自己的職責(zé)并視需要進(jìn)行輪換； 15 在最有成效的團(tuán)隊(duì)里： ? 團(tuán)隊(duì)擁有處理沖突的明確標(biāo)準(zhǔn)； ? 團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)部競爭進(jìn)行管理； ? 所有團(tuán)隊(duì)成員都有被授權(quán)的感覺； ? 團(tuán)隊(duì)成員誠實(shí) 、 坦率 、 支持他人并容忍錯(cuò)誤； ? 團(tuán)隊(duì)成員樂于接受新的思想和觀念 ， 渴望做正確的事情； ? 適當(dāng)?shù)臅r(shí)候 ， 決策是由團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致而不是通過“ 多數(shù) ” 原則做出的； ? 決策是根據(jù)事實(shí)基礎(chǔ)而非建議人的風(fēng)格或地位做出的； ? 在全體成員范圍內(nèi)進(jìn)行溝通 ， 并鼓勵(lì)多種意見的存在； ? 團(tuán)隊(duì)始終致力于改進(jìn)其互動(dòng)交流和績效 。 此外 ， 團(tuán)隊(duì)還易于創(chuàng)造新的溝通方法解決隨時(shí)出現(xiàn)的問題 。 ?團(tuán)隊(duì)是由擁有互補(bǔ)的技能 、 相同的目標(biāo) 、 一致的績效目標(biāo) 、 承擔(dān)責(zé)任的共同方式的人組成的小規(guī)模團(tuán)體 。 他花言巧語地從老板那兒 “ 哄騙 ” 到額外的項(xiàng)目資金 、 為獲得資金支付團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)得的工資和福利而把預(yù)算修改了五 、 六次；他將整個(gè)工作環(huán)境裝飾一新 ， 以便大家能在一個(gè)有吸引力的環(huán)境中工作；他舉辦了一個(gè)很好的開工會(huì) ， 以利于大家互相熟悉 。 所以張經(jīng)理覺得他們還是應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待這件事 。他們不同意預(yù)算 、 不同意交工期 、 不同意執(zhí)行任務(wù)的方法 。 但現(xiàn)在管理者必須同時(shí)成為領(lǐng)導(dǎo)者。 7 如何達(dá)成團(tuán)隊(duì)的績效 ? ?提出團(tuán)隊(duì)不同時(shí)段的挑戰(zhàn)目標(biāo)。 另外 ， 在某一劃定的預(yù)算范圍內(nèi) ， 團(tuán)隊(duì)可以做出資源決 策 。 不僅要尋找那些目前擁有團(tuán)隊(duì)所需要的技能的人員 ， 也要尋找那些具備開發(fā)所需要的技能潛力的人員 。 雖然上級(jí)管理層 . 肯定會(huì)給出一個(gè)總體目標(biāo) ， 但讓團(tuán)隊(duì)成員一起對(duì)目標(biāo)進(jìn)行更精 . 確的界定會(huì)從一開始就給團(tuán)隊(duì)帶來使命感和團(tuán)結(jié)精神 。 ?多數(shù)原則 。 25 領(lǐng)導(dǎo)者參考他人意見做出決定。 26 學(xué)習(xí)以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作 ?要幫助團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作 ， 在工作中應(yīng)采用整體方式而不是個(gè)人方式 。 28 四 、 成為卓有成效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 29 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色 ?傳統(tǒng)的管理者經(jīng)常扮演決策人 、 授權(quán)人 、 指揮者 、 他人工作安排者的角色與管理者不同 ， 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更像教練 。 33 ?主持團(tuán)隊(duì)討論 ， 重述團(tuán)隊(duì)的宗旨 、 方法和績效目標(biāo) ， 利用圖表進(jìn)行演示 。這種方式需要時(shí)間 、 集體的信任和推動(dòng)的技巧才能保證取得最大成效 。 ? 結(jié)果參數(shù)： ? 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成 ? 顧客滿意度 ? 完成工作的數(shù)量 ? 獲得的工作知識(shí)與技能 。 內(nèi)外部顧客對(duì)團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)； ? 自我評(píng)價(jià) 。 要找出什么形式的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)整體而言是有意義的 。 ?團(tuán)隊(duì)必須了解組織作為一個(gè)整體所要完成的目標(biāo) ， 并且必須理解對(duì)上級(jí)管理層意義重大的業(yè)務(wù)目標(biāo) 、 戰(zhàn)略 、 價(jià)值以及成功的標(biāo)準(zhǔn) 。 47 用心選擇團(tuán)隊(duì)成員 ?當(dāng)你有機(jī)會(huì)完完全全地啟動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí) ，要精心設(shè)計(jì)你的 “ 選才 ” 流程 。 ?要做到這一點(diǎn)，方法之一是建立一個(gè)概括團(tuán)隊(duì)所有關(guān)鍵責(zé)任的矩陣，然后安排所有成員承擔(dān)具體的角色、責(zé)任和緊要事務(wù)。 ?授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員參與確定如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 。 ?推薦備選工作流程 ， 以協(xié)助團(tuán)隊(duì)朝目標(biāo)前進(jìn) 。 ?根據(jù)知識(shí) 、 經(jīng)驗(yàn)和技能選擇團(tuán)隊(duì)成員 ， 而不是 ?根據(jù)他們的個(gè)性來選擇 。 是 否 1. 小組規(guī)模是否短小精悍、便于召集和溝通、便于進(jìn)行坦誠互動(dòng)的討論、便于了解成員的角色和責(zé)任 ? 2. 在職能與技術(shù)領(lǐng)域 、 問題解決 、 決策制定以及人際交往能力方面是否具備各個(gè)水平的互補(bǔ)技能 ? 3. 目標(biāo)是否明確 、 有意義并得到團(tuán)隊(duì)所有成員的認(rèn)同 ? 4. 是否形成了一致同意的績效目標(biāo) ? 5. 是否有清晰一致的工作方式并充分發(fā)揮了所有團(tuán)隊(duì)成員的能力 ? 6. 團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人及團(tuán)隊(duì)整體是否均對(duì)具體的目標(biāo)擔(dān)負(fù)責(zé)任 ? 7. 目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)可行 ? 8. 目標(biāo)是否遠(yuǎn)大 ? 9. 目標(biāo)是否可以衡量 ? 如果目標(biāo)不能衡量 ， 你和同事是否能夠決定何時(shí)它們已得以實(shí)現(xiàn) ? 10. 目標(biāo)是否體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)跨越職能部門的目的 ? 11. 團(tuán)隊(duì)成員是否一致同意目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的衡量方法 ? 12. 目標(biāo)是否為團(tuán)隊(duì)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任提供了清晰的衡量尺度 ? 13. 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是否按輕重緩急排列 ? 14. 這些目標(biāo)的優(yōu)先順序是否清晰并得到了全體成員的認(rèn)同 ? 15. 是否所有成員都理解該目標(biāo) ? 16. 團(tuán)隊(duì)成員解釋該目標(biāo)的方法是否一致 ? 17. 團(tuán)隊(duì)所有成員是否都同意該目標(biāo) ? 18. 在該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中是否設(shè)立了階段性的小目標(biāo) ? 19. 這些小目標(biāo)或基準(zhǔn)點(diǎn)是否反映了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的關(guān)鍵點(diǎn) ? 20. 該目標(biāo)為公司的目標(biāo)真正增加價(jià)值了嗎 ? 一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)對(duì)這些問題中的大多數(shù)都會(huì)回答 “ 是 ” 。 你還可以向團(tuán)隊(duì)請(qǐng)教 。 ? 與各有關(guān)方面進(jìn)行溝通 。 70 問題 3：了解團(tuán)隊(duì)真正具有多大權(quán)限是至關(guān)重要的。 ?團(tuán)隊(duì)成員不負(fù)責(zé)任 ， 對(duì)制定的工作流程不滿意 。它成為所有團(tuán)隊(duì)成員用以了解每個(gè)人何時(shí)何地正在做什么的一種機(jī)制。 ?一位橄欖球的四分衛(wèi)；你自己帶球但要求其他人配合你 。 ?不僅評(píng)估結(jié)果 ， 還要評(píng)價(jià)你作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者績效如何 。 4) 評(píng)價(jià)和自我修正這一流程。 81 小團(tuán)隊(duì) , 5~9個(gè)成員 。 在決策過程中參與的團(tuán)隊(duì)成員越多 ， 他們就越容易支持決策結(jié)果 。 ?團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施過程中受挫有各種原因 。如果組織變化而考核系統(tǒng)不變，考核系統(tǒng)將不會(huì)產(chǎn)生成效，甚至帶來事與愿違的結(jié)果。 市場營銷部門記錄市場份額 、 運(yùn)營部門記錄存貨 、 財(cái)務(wù)部門記錄成本 ， 等等 。 93 如何修改績效考核系統(tǒng)才能使團(tuán)隊(duì)成效最大化呢 ？ 下面是四項(xiàng)指導(dǎo)原則： ?考核系統(tǒng)的最終目的應(yīng)該是幫助團(tuán)隊(duì)，而不是高層經(jīng)理評(píng)估自己的工作進(jìn)程。 95 由于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)橫跨幾個(gè)職能部門的價(jià)值傳遞過程（如產(chǎn)品開發(fā)、履行訂單、客戶服務(wù)），它必須制訂一套能考核整個(gè)過程的系統(tǒng)。職能部門優(yōu)秀是團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀的先決條件。公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，制訂一個(gè)計(jì)算機(jī)控制的 儀表盤 是很有用的，便宜的圖解軟件就能很容易地解決這個(gè)問題。知道了上月每次服務(wù)的平均時(shí)間上升 15%、服務(wù)拖延次數(shù)上升 10%，也就告訴了技術(shù)員為什么服務(wù)成本上升而客戶滿意度和利潤卻下降了。 該團(tuán)隊(duì)從七月一日開始工作 ， 計(jì)劃在第二年的二月一日推出新產(chǎn)品 ?？偟膩碚f，團(tuán)隊(duì)的考核系統(tǒng)是對(duì)團(tuán)隊(duì)各成員多年來在其原職能部門中的考核標(biāo)準(zhǔn)的匯總（如風(fēng)格設(shè)計(jì)、主體設(shè)計(jì)、動(dòng)力系統(tǒng)、采購、財(cái)務(wù)等等）。他說，由福特公司其他特許供應(yīng)商制造的把手比已中標(biāo)公司制造的把手的保修成本要低。 111 ?很多公司在跨部門團(tuán)隊(duì)成立后沒有建立一套支持公司戰(zhàn)略的考核系統(tǒng)，使高級(jí)經(jīng)理最終能夠放心地真正向團(tuán)隊(duì)授權(quán)。 團(tuán)隊(duì)成員往往在開始時(shí)以為已經(jīng)明白了本團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) ， 但當(dāng)他們開始制定績效考核方法時(shí) ， 才發(fā)現(xiàn)不是那么回事 。 116 ?有些指標(biāo)很快會(huì)被否決或者被采用。 但在項(xiàng)目進(jìn)行過程中 ，工作重點(diǎn)是不斷變化的 ， 這就意味著考核系統(tǒng)也應(yīng)該隨之變化 。 經(jīng)理們可以將團(tuán)隊(duì)制定考核系統(tǒng)的過程系統(tǒng)化 ， 他們也可以將最適用于特定問題的考核指標(biāo)進(jìn)行編類 ，但經(jīng)理絕對(duì)不要錯(cuò)誤地認(rèn)為自己知道什么指標(biāo)最適合于團(tuán)隊(duì) 。 :45:2023:45Feb234Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。 18:45:2023:45:2023:452/4/2023 6:45:20 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 , February 4, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 4日星期六 6時(shí) 45分 20秒 18:45:204 February 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 :45:2023:45Feb234Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 18:45:2023:45:2023:45Saturday, February 4, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :45:2023:45:20February 4, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 120 制訂過程考核方法 制定過程考核指標(biāo)有四個(gè)基本步驟： ?第一步確定滿足客戶需求的重要因素 ， 如時(shí)間 、成本 、 質(zhì)量 、 產(chǎn)品效果等； ?第二步繪制跨職能部門的結(jié)果傳遞過 ?第三步確定重要任務(wù)及成功完成過程所需要的能力； ?第四步設(shè)計(jì)考核這些任務(wù)和能力的指標(biāo) 。 團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該經(jīng)常審查輸入考核系統(tǒng)的數(shù)據(jù) ， 以確保其準(zhǔn)確性和及時(shí)性 。在所有擬采用的指標(biāo)被接受或?qū)τ写懻摰闹笜?biāo)根據(jù)下述原則進(jìn)行檢驗(yàn)之前，是不能夠做出最后決定的： 117 ?團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)被包括在內(nèi)了嗎 （ 比如 ， 在 24小時(shí)內(nèi)填制訂單 ） ？ ?所有 越位 的情況受到監(jiān)控了嗎 ？ ?達(dá)到目標(biāo)所需的重要變量 （ 如配備足夠的熟練員工以操作訂單輸入系統(tǒng) ） 受到考核了嗎 ？ ?管理層會(huì)批準(zhǔn)現(xiàn)有系統(tǒng) ， 還是會(huì)進(jìn)行改動(dòng) ？ ?是否有的指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)在發(fā)生微小變化時(shí)就要改變行動(dòng) ？ 如果有 ， 刪除它 。 另外 ， 下次開會(huì)時(shí) ， 每個(gè)成員都應(yīng)該提出兩到三個(gè)他 （ 或她 ）認(rèn)為能最有效地監(jiān)控其職能范圍的考核指標(biāo) 。我將從最高經(jīng)理的作用開始談起。 109 ?爭論過程中 ， 沒有人提出下面這個(gè)關(guān)鍵問題：新把手將會(huì)增加汽車的市場競爭力嗎 ？ 因?yàn)槠囆路f的設(shè)計(jì)將是競爭力的重要因素 ， 新把手可能使汽車吸引更多顧客 ， 這樣會(huì)得到比其高保修成本更多的補(bǔ)償 。爭議的原因是，不同職能部門的人員對(duì)有關(guān)因素在產(chǎn)品成本和競爭力中的重要性的假設(shè)不一樣。 那時(shí) ， 從市場營銷部門到機(jī)械開發(fā)部門的人員都對(duì)包裝和生產(chǎn)的主要問題進(jìn)行了最好的預(yù)測并做出了決策 。但事實(shí)是，一個(gè)計(jì)劃晚了六個(gè)月且超預(yù)算 200萬美元不能告訴任何人出了什么問題以及怎樣才能改進(jìn)。公司采用團(tuán)隊(duì)工作法以后，團(tuán)隊(duì)必須向那些持懷疑態(tài)度的高層或中層經(jīng)理證明，他們掌握的權(quán)力雖過渡到了團(tuán)隊(duì)，但業(yè)務(wù)卻會(huì)有條不紊。長期以來， 考核帶來績效 的觀點(diǎn)激勵(lì)經(jīng)理們通過在經(jīng)營中加入越來越多的考核以加劇競爭，從而推動(dòng)員工更努力地工作。與此相反，跨職能部門團(tuán)隊(duì)工作方法的目的就是建立一個(gè)結(jié)構(gòu) —— 即團(tuán)隊(duì)，以對(duì)整個(gè)價(jià)值傳遞過程負(fù)責(zé)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難而不能自拔時(shí)，考核系統(tǒng)也能為高層經(jīng)理提供干預(yù)的方法。 更重要的是 ， 不能說明怎樣才能有所改進(jìn) 。傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)不僅不能支持這種團(tuán)隊(duì)，而且具有潛移默化的損害作用。 86 不僅評(píng)估結(jié)果 ， 還要評(píng)估團(tuán)隊(duì)的合作情況 。 84 一位教練；你幫助和支持團(tuán)隊(duì)成員并鼓勵(lì)他們?nèi)〉米詈玫目冃?。 ?大團(tuán)隊(duì) （ 最多達(dá) 25人 ） 在承擔(dān)簡單 、 直接了當(dāng)?shù)娜蝿?wù)時(shí)較為有效 ， 條件是在需要時(shí)其成員同意把任務(wù)委派給子集體 。 6) 交叉培訓(xùn)成員。 團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)不止 是 一個(gè)只因個(gè)體在一起工作而形成的工作小組 。哪一行動(dòng)不能用來幫助團(tuán)隊(duì)擺脫困境、恢復(fù)正常工作？ ?領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論并重溫團(tuán)隊(duì)的目的 、 工作方案和目標(biāo) ， 探究各種不同的觀點(diǎn)沖突并加以解決 。 ? ? 哪一種方法最有可能幫助建立團(tuán)隊(duì)的忠誠度