【正文】 總經(jīng)理 平臺具體工作 負責(zé)人 平臺工作人員 地方管理體系 總裁室 效益與營運并重 考核相對單一的 營運工作內(nèi)容 分解和權(quán)重確定的原則 通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點 訪談目標(biāo) ?了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系 ?確定崗位 2023年工作重點 ?收集各崗位 KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議 訪談方式 ?每次訪談至少 2名小組成員參加 ?盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談 ?以澄清工作職責(zé)，聽取 KPI意見為主要目標(biāo)，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進行檢驗 ?時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在 25分鐘至 1小時之間 ?及時整理當(dāng)天訪談結(jié)果 訪談典型問題舉例 訪談內(nèi)容 簡要介紹項目背景 對下屬各崗位 /本人的業(yè)績考核的觀點 ? 崗位職責(zé)界定： 直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？ ? 工作重點： 根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？ ? 考核指標(biāo)： 最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點） ? 模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？ ? 有什么其它問題有待解決？ 你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？ 根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點對 KPI進行篩選 事業(yè)本部總經(jīng)理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 財務(wù)類 ? 投資資本回報率 ? 自由現(xiàn)金流 ? 稅前利潤 營運類 ? 銷售額 ? 新產(chǎn)品銷售比例 ? 網(wǎng)上收入比例 ? 新渠道收入比例 ? 市場份額 ? 廠商銷售計劃完成率 ? 渠道數(shù)量 ? 毛利率 ? 銷售費用率 ? 管理費用率 ? 流動資金周轉(zhuǎn)率 ? 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 ? 庫存周轉(zhuǎn)率 ? 成熟產(chǎn)品利潤率 ? … 組織類 ? 人均薪酬收入 ? 人均利潤 ? 人均管理費用 ? … 工作目標(biāo)設(shè)定 ? 渠道貼牌 職責(zé) 負責(zé)本部的盈利和運營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力 2023年工作重點 通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大自制產(chǎn)品、獨家代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模 通過逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模 樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷售基礎(chǔ)，強化競爭優(yōu)勢 鞏固與重要廠商的合作關(guān)系 在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶 通過 KPI矩陣進行 KPI系統(tǒng)性的檢查 以分銷業(yè)務(wù)為例 職能部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以工作目標(biāo)（ GS）的完成情況為基礎(chǔ) ?業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： – 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ – 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ – 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ ?由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算 /費用的控制 ?對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng) 對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的形式加以量化 衡量方向 對定性指標(biāo)的考核 遠超期望 超過期望 達到期望 低于期望 舉例 –公司財務(wù)部 1. 主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣 ?提前、高質(zhì)量地全面推廣，運作非常順利 ?完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題 ?基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題 ?無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決 2. 預(yù)算計劃 /程序效用與效率 ?完全及時地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計劃，精確度極高 ?及時完成預(yù)算計劃，精確度較高 ?基本及時完成年度預(yù)算計劃，但與實際有一定差距 ?無法及時完成年度預(yù)算計劃，計劃的質(zhì)量較差，與實際差距較大 3. 財務(wù)報表的準確性及及時性 ?一直提前提交報表，非常精確 ?按時提交數(shù)據(jù)無差錯 ?按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題 ?經(jīng)常不能按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差 舉例 —— 綜合管理部主任業(yè)績管理合同 〃2E —— 根據(jù)資質(zhì)模型為各個崗位設(shè)臵資質(zhì)發(fā)展指標(biāo) 第三步 : 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 資料來源：某某分析 ? 挑戰(zhàn)性目標(biāo) ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識 公司總經(jīng)理在設(shè)臵合理的目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮三方面因素 歷史增長情況 銷售收入 年份 戰(zhàn)略評估 (包含在經(jīng)營計劃中 ) ?市場需求增長情況 ?競爭對手的表現(xiàn) ?宏觀環(huán)境變化 ?自身能力評估等 公司的需求 ?集團公司 /省公司的要求 ?公司增長的需求 ?公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 ?公司財務(wù)結(jié)構(gòu) 合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ?僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估 ?有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有 20%以下的員工可以達到 100分 預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 20% 20% 60% 在員工中的分布 100分 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理 單位單元負責(zé)人 一般管理人員 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . 業(yè)績目標(biāo)的確定是一個互動過程 ?雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 – 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) – 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準 ?最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營計劃同時進行 ?通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致 ?根據(jù) – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 自身能力 – 年度預(yù)算 ?根據(jù) – 上級目標(biāo) – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 年度預(yù)算 發(fā)約人：營銷服務(wù)中心總經(jīng)理 受約人： 大客戶部經(jīng)理 提出業(yè)績指標(biāo)的要求 * 提出達到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測 * 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 銷售部舉例 理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個反復(fù)過程 目標(biāo) 將總經(jīng)理的期望下達到各層面 各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動計劃 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 總經(jīng)理 分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 傳達公司對目標(biāo)的期望 確定業(yè)績目標(biāo) 最終確定經(jīng)營計劃 可行性分析與目標(biāo)達成分析 業(yè)務(wù)部門負責(zé)人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務(wù)小組負責(zé)人 四周 四周 三周 三周 起始點 溝通會 達成共識會 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負責(zé)人 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會議輸入 會議目的： 參與者： 時間： 具體內(nèi)容： ?公司整體的目標(biāo)期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo) ?各部門的經(jīng)營計劃初稿 ?各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) ?確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定 ?公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人 ? 12月，歷時約 6 個小時 ?每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 ?總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源 (資本與人力 )進行挑戰(zhàn) ?其他與會者提出質(zhì)詢 ?各部門負責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 ?如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 ?如有問題，提出并同意具體解決方案 ?最終確定各層面的目標(biāo) 會議輸出 ?確認整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同 ?開始準備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計劃 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠景目標(biāo) KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ? 把總 經(jīng)理的遠景目 標(biāo)分解到每個個人 ? 進行管理“延伸” ? 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進行可行 性分析 ? 衡量市場機會 , 獲取市場基準 ? 基于質(zhì)詢討論，達成對目標(biāo)的一致意見 ? 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當(dāng)?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標(biāo) 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設(shè)立初始 目標(biāo) 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標(biāo) 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo) 利用從下往上 , 以事實為根據(jù)定立目標(biāo) 簽定業(yè)績合同 , 以保證負責(zé) 建立適當(dāng)?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標(biāo) % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2023 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完