【正文】 ?為什么流行奶油小生？ ?新新人類是怎樣產(chǎn)生的？ ?請看一看你左右的同事，你發(fā)現(xiàn)什么？ 1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（ 2） ?柔性化 —— 個性化 —— 需求的瞬時化 ?消費者主導的企業(yè)流程 ?問題： 如何敏捷捕捉顧客需求的變化？ 如何快速地反映顧客的需求？ 1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（ 3） ?員工內心的深切呼喚 —— 被迫工作走向快樂工作 —— 自我實現(xiàn) ?分工的非經(jīng)濟性 ?馬斯洛需要層次論 1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（ 4） ?在網(wǎng)絡化技術的支撐下，面對競爭白熱的競爭形式 —— 創(chuàng)新：再造流程、按項目來管理 ?T型車的死亡（ MASS MARKET） —— 大規(guī)模生產(chǎn)方式的終結 ?金字塔式的組織結構 —— 扁平化、虛擬化 ?組織創(chuàng)新的界限： 更快地反擊市場 —— 離顧客越來越近直至走進顧客；在競爭白熱化中形成核心競爭力 目標管理的再熱 ?按項目來管理 —— WBS需要目標管理； ?信息技術節(jié)約了溝通成本，使目標管理能夠在本質上實現(xiàn)； ?員工自我實現(xiàn)的必然要求 三個木工的啟示 ?有個人經(jīng)過一個建筑工地，問正在干活的三個木工在做什么？得到三個不同的回答： 第一個說：我在撈兩個小錢，混口飯吃。 4成果評價方法不同 ―― 自我評價 ,自我改進 “目標管理”根據(jù)上下級結合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改進；經(jīng)濟責任制根據(jù)上級制定的評價標準由考核部門評價成果并提出改進意見。 目標管理 =效率 +素質 +團結 黃金法則：以人為本 ?照顧好你的員工，那么市場就會對你加倍照顧。 ?其最大特點在于 :目標的制定采用逐級分層負責的辦法自上而下完成。 ?⑶由于目標鏈鎖，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則會牽一發(fā)而動全身； 如何運用提高業(yè)績型目標管理 ? ?⑴提高總經(jīng)理制定總目標的正確度（具體方法會在后面講到）； ?⑵中層領導用協(xié)調和說服的方式做好“承上啟下”工作（與更高領導協(xié)調，承接他的目標與方針；同時說服下屬承接自己的目標），保證目標鏈鎖的系統(tǒng)性； ?⑶保證下屬對上級目標的知情權和制定個人目標的自主權，上級如果要調整下屬目標，必須與下屬溝通、討論； 如何運用業(yè)績型目標管理 ?(續(xù) ) ?⑷目標實施過程中，領導把控制重點放在上下左右關系的協(xié)調上，放在目標鏈鎖的紐結上，加強與關聯(lián)部門的合作； ?⑸員工自主完成目標往往會遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，為此要加強對員工能力的培養(yǎng)，可以采用漸進的方法，開始時只要求某一層次以上的員工制定個人目標并自主完成它，待下層員工能力提高后，再逐層往下推進，直到每一個員工。 實施能力型目標管理要遵循哪些步驟？（ 1） ?將為提高業(yè)績改進工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進與業(yè)績提高間的關系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進取的情緒。上級領導在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時，要有意識地把公司的整體要求、長遠要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成下屬個人目標的一部分； 運用開發(fā)能力型目標管理術的要領 (3) ?⑶通過個人目標與業(yè)績考核相聯(lián)系、嚴把實現(xiàn)個人目標需要的條件關等方式，加強對個人目標實施的控制，定期舉辦上下左右交流會，促進合作，施加影響。 “ 高層忙得團團轉 ， 下面卻在打毛線 ” 。 ?舉例：如專制型建議采用業(yè)績型，但如果員工技術水平低，士氣不高，則也可采用能力型。 激進式與漸進式的比較 項目 急進式 漸進式 難易次序 先難后易 先易后難 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表現(xiàn)速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套 ,不易走形 難配套 ,易走形 徹底性 徹底 難徹底 決定適用范圍要考慮的因素 項目 激進式 漸進式 企業(yè)規(guī)模的大小 小 大 業(yè)務內容 單純 業(yè)務綜合 管理水平 高 低 籌備時間 充足 短 推行目標管理的方法 —— 宣傳術 宣 傳 訓 練 內 容 （ 1） 說明推行目標管理的原因和目的――危機；效益 （ 2） 講解什么是目標管理及實施步驟――管理方式的轉變區(qū)別 （ 3） 講解如何制定目標及什么樣的目標是好目標； （ 4） 說明總目標是如何制定的及它與其他目標之間的關系； ?（ 5） 說明各種目標管理工具 ， 如目標卡 ， 如何填寫與使用； ?（ 6） 講解如何對目標實施過程進行檢查和控制 ―― 各方面的責 、 權 、利關系； ?（ 7） 講解目標完成情況的考核及獎懲辦法 。 …… 其結果是職能專業(yè)化和權力分散。 ?具體化過程：目的 “ 避免出現(xiàn)財務錯誤 ” 調查 “ 有哪些錯誤 ” 把錯誤具體化為 “ 憑證填寫錯誤 、出納錯誤 、 結算錯誤等 ” ； ?數(shù)量化過程：目的 “ 每項錯誤數(shù)量化 ” 調查 “ 每項錯誤以往發(fā)生次數(shù) ” 把錯誤數(shù)量化為 “ 憑證填寫錯誤不超過 4次等 ” ?目標＝憑證填寫錯誤一年不超過 4次。 (7)擬定行動方案 （ 完成目標的措施 、 方法 、程序 ） 。 ?（ 7）深思上述問題后，將目標草案記入目標卡。 此卡在制定目標會談后 ， 由部屬填寫 。 此卡在制定目標會談 （ 第一次會談 ） 時 ， 上司交下屬填寫 。 ?保持平等立場 ， 如部屬有自卑感 ， 要設法消除 。 ?上司要顯示對完成目標的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣 。 在部屬發(fā)言時應注意傾聽 ， 不打斷 ， 不爭辯 ， 不露懷疑之色 ， 必要時隨身附和 。 構造目標體系圖的方法 ?首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標；然后由相關部門進行橫向溝通橫向修正目標；最后建構公司目標體系圖。 （互動－方向為什么是這樣的？提示：離市場近的直線部門 → 離市場遠的直線部門 → 職能部門 ） 目標體系圖中目標與方針之間的關系 自上而下制定目標是在實踐中是將上級的“方針”化為下級的“目標”。 ?“完成進度”標明四項 :計劃進度 \實際進度 \。 ?目標人如何自我執(zhí)行目標？ ?領導如何協(xié)助目標人執(zhí)行目標？ ?如何確保目標的執(zhí)行 ？ 下屬如何執(zhí)行目標？ 1 、 部門目標和個人目標 （ 互動－這樣做有何作用 ？ ） ?(1)了解總目標 ， 明確先進方向和自身所處的位置； ?(2)了解部門目標 ， 對個人目標的執(zhí)行才有更徹底的認識 。橫向協(xié)調 。 執(zhí)行報告書是目標執(zhí)行檢查的主要工具 。 跟蹤檢查的目的 2 和內容 。 只有在自我控制失效的情況下 ， 外部檢查才是需要的 ， 即使在這種情況下 ， 也要注意啟發(fā)執(zhí)行人自己找原因 ， 找解決問題的方法 。 否則就會浪費資源 ， 檢查效率也無法提高 。 檢查的重點 1防止下級壓低目標 第一 ， 怕出意外完不成目標 ， 那樣豈不連基本的獎金都拿不到嗎 ？ 因此出于保險起見會壓低目標 。 具體調到多少 ， 往往根據(jù)自己的判斷 。 建立事故報告制度 (1)意料之外的情況分為兩種：一是導致目標執(zhí)行跟不上計劃進度 ，而目標仍然可以達成 。姓名 :_____ 目 標 次 序 項目 (代碼 數(shù)量 日期 ) 重 要 性 執(zhí)行 計劃 所需 協(xié)助 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 實際成果檢查 執(zhí)行人自填 : 主管填寫 : 目標追蹤單示例 2 ____月份目標追蹤單 填表日期：年 _月 _日 _ 目標與 重要度 本月 進度 累計進度 目標 完成 程度 得 分 自我 檢查 處理 情況 計劃 實際 計劃 實際 上級主管 :___________ 目標執(zhí)行者 :___________ 八、目標的修正 為何一般不要修正？ ?目標是經(jīng)過嚴密程序制定出來的 ， 在制定它時包括了對未來的預測和不確定性的估計 ， 所以一般不存在修正的必要 。 修正標準 2 (2)規(guī)定目標執(zhí)行的誤差范圍 ， 也就是說 ，只有在目標執(zhí)行值與計劃值之間的差額超過了一定的范圍時 ， 才可能需要修正目標 。 如果目標變更影響其他部門并要對其他部門的目標作相應變更 ， 跟蹤部應召集相關部門主管開會協(xié)商目標的修正 ， 并責成其他部門會后按會議意見在一定時間內修正目標并將目標修正卡報上來 ， 跟蹤部將會議意見和自己的意見簽注在目標修正卡上后 ， 呈最高管理層核準 。 （ ） ，則目標人的直接上司就可以決定是否修正目標。 按完成程度評估 2 ?第二步根據(jù)評分表計算出各項目的實際得分 ?一般評分標準（數(shù)字目標的評分標準） ?目標完成程度＝ A 得分 ?100％ 以上 A 100 ?95％ － 100％ A 97 ?90％ － 95％ A 94 ?85％ － 95％ A 89 ?80％ － 85％ A 83 ?80％ 以下 0 如 ， 年銷售量完成為 120％ ， 則得分為： 120％ 100＝ 120。 完成度法步驟 3 ?第三步將各項目實際得分依項目權重求得加權平均值 ， 即為自我評估目標成果的最后得分 （ 如果有等級表 ， 還可以依最后得分換算出等級 ） ? 公式： 個人評估得分＝ （ ∑各項目權重 各項目實際完成程度 得分系數(shù) ） 247。 實例 :某員工目標完成情況及評估得分表： 完成度法步驟 4上級調整 目標管理給予上司考核下屬目標的權力 ，上司可依據(jù)自己對下屬目標的困難程度的看法以及下屬完成目標的努力程度對下屬的最后得分進行適當調整 。 環(huán)境變化越大 \越快 ， 難度越大 。 ?(2)時間和質量目標：如規(guī)定：“目標制度草案很完善，考慮很周密，可付諸實施”難度系數(shù)為 ；“目標制度草案完善，考慮周密，基本上可以付諸實施”難度系數(shù)為 ；“目標制度草案較完善，考慮較周密，付諸實施尚有待完善個別細節(jié)”難度系數(shù)為 。 以討論為主的授課方式。 依對象來決定訓練的途徑可區(qū)分如下： 最高管理階層（如董事長、總經(jīng)理等）； 各部門主管（如業(yè)務部、生產(chǎn)部、財務部等）； 干部（如課長、組長等）； 一般經(jīng)辦人員階層； 訓 練 術 其訓練方法可采取下列四種方法： 演進方式 開課方式 研習方式 座談會方式 高階主管對員工的宣傳。 宣 傳 術 張瑞敏 “一個企業(yè)在市場上獲得的榮譽，相當于是在沙灘上的腳印，無論多么清晰，一漲潮，什么都沒了?！? “一個企業(yè)家最重要的是要做正確的事。 企業(yè)要對員工舉辦目標管理說明會。 專家授課方式。 (5)同樣也可以采用打分代替努力系數(shù)： ?目標完成程度 努力度得分 ?100%以上 150200 ?95%100% 130150 ?85%95% 100130 ?85%以下 100 三度法公式： ?得分 公式 1 ?＝ （ ∑各項目權重各項目實際完成程