【正文】 客戶是企業(yè)的長遠收益和最大風(fēng)險 … 容易忽視的拖欠風(fēng)險 賣方風(fēng)險和所導(dǎo)致的損失后果有兩方面：一是壞賬，屬于 顯性風(fēng)險 ；二是拖欠，屬于 隱性風(fēng)險 … 就普遍程度之廣和危害程度之大而言，后者更值得關(guān)注 壞賬風(fēng)險：不能完全還款 拖欠風(fēng)險：延遲還款 政治社會風(fēng)險是唯一的不可控風(fēng)險 管理風(fēng)險主要是信用管理程序失效 商業(yè)風(fēng)險是需要關(guān)注的渠道和市場變化 信息風(fēng)險二內(nèi)部信息處理不善 信息風(fēng)險一外部信息渠道不暢 流程的問題 兩種風(fēng)險都將帶來損益表 (壞賬損失和資金成本 )、以及現(xiàn)金流量表的影響 方法的問題 10 169。機 密 信用管理培訓(xùn)會 2023年 10月 22日 北京 京東方科技集團有限公司 追求卓越管理 京東方組織提升與流程再造項目 討論稿 2 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 信用信息 國內(nèi)的信用環(huán)境，使得我們只有更多依賴內(nèi)部信息渠道 … 財務(wù)和銷售都需要好的信息載體 信用信息的內(nèi)部渠道，一是來自銷售人員的 走訪報告 ，二是對 銷售和還款趨勢 的詳盡描述和分析 信息渠道 可靠性 完整性和及時性 成本客戶介紹 低 較差 靜態(tài) 無中介機構(gòu)介紹 較低 較好 靜態(tài) 低網(wǎng)頁 低 較差 半動態(tài) 無初步的直接接觸客戶 較低 差 動態(tài) 低長期的直接接觸客戶 高 好 動態(tài) 高領(lǐng)導(dǎo)介紹 低 差 靜態(tài) 無銀行提供的資料 高 好 靜態(tài) 中征信公司調(diào)查報告 較高 較好 動態(tài) 高委托政府機構(gòu)調(diào)查 較高 好 靜態(tài) 高法律機構(gòu)取證 高 好 靜態(tài) 高從可靠性 /完整性 /及時性的綜合角度看：長期接觸客戶 (也就是內(nèi)部信息渠道 )，以及征信公司調(diào)查報告 (也就是專業(yè)信用服務(wù) )是比較好的途徑 從不增加額外成本的觀點看，長期接觸客戶無疑更加符合成本效益的原則 銷售人員走訪報告：依靠銷售人員的技能，提供的信用信息往往是主觀的、零散的、不完整的；關(guān)鍵是設(shè)計出好的報告 /表格格式作為信息載體，以提高信息解讀的質(zhì)量和效率 銷售和還款趨勢分析：在慣例上，從財務(wù)獲取交易數(shù)據(jù)比從銷售獲取客戶信息要容易和準確，但根據(jù)財務(wù)核算的要求，往往只停留在欠款賬齡分析上；關(guān)鍵是設(shè)計出多角度的報告內(nèi)容 11 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 信用管理的組織方式 客戶數(shù)量和欠款金額是信用管理組織形式中必須考慮的因素，但不是最主要的，效率、平衡和管理傳統(tǒng)才是考慮的關(guān)鍵 作為少數(shù) 職責(zé)大于職權(quán) 的工作，作為財務(wù)和銷售 制衡 的焦點，信用管理需要有專人全盤接受和全權(quán)負責(zé)；它和 銷售 /財務(wù) /外勤 /信息中心等部門之間存在著 服務(wù)、協(xié)作和監(jiān)督 的多重關(guān)系；它代表公司 最高管理層 的觀點，協(xié)調(diào)財務(wù)和銷售對信用的不同理解 財務(wù)的極端觀點 ：財務(wù)是資金流入量最大化的追求者；財務(wù)記錄和分析交易和回款，但它不完全具備實施信用管理的綜合技能，不可能也不應(yīng)當影響銷售增長和客戶關(guān)系 銷售的極端觀點 ：銷售是銷售最大化的追求者；銷售實施交易和負責(zé)收款，但它不完全具備實施信用管理的綜合技能，也缺乏這樣做的獨立性，它對總體的現(xiàn)金持有水平很難有調(diào)控能力 事實上，信用管理的流程和政策反而是相對簡易的；信用管理有兩大難點，一是獲取信用信息的外部渠道，二是 信用政策的執(zhí)行 ，后者與信用管理的組織方式密切相關(guān) 有問題的組織形式常常引發(fā)最高管理層對信用政策的調(diào)整和執(zhí)行頻繁干涉，這其實是由于信用管理人員在技能、獨立性和協(xié)調(diào)發(fā)言權(quán)上定位不當造成的：信用管理人員必須提供中立和專業(yè)的觀點 (財務(wù)和銷售人員能否是這樣的通才？ )，必須明確在交易中的職責(zé) (財務(wù)和銷售人員是否會分不清自身的多重身份？ )，必須有權(quán)協(xié)調(diào)部門間的觀點矛盾和利益沖突 (財務(wù)和銷售人員涉足其中，又如何發(fā)言？ ) 20 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 實例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設(shè)計的信用小組分工 信用委員會 ? 核準信用政策文件，領(lǐng)導(dǎo)信用政策文件的年度修訂 ? 審核信用經(jīng)理的定期工作報告，聽取客戶資信情況和信用政策的匯報 ? 核準權(quán)限內(nèi)的超信用額度 /期限交易 ? 指導(dǎo)和協(xié)調(diào)特殊客戶的授信政策，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)特殊交易 /還款的處理方式 信用經(jīng)理 ? 負責(zé)信用政策文件的制定和年度更新 ? 審核信用管理員的定期工作報告，審核客戶檔案和客戶資信調(diào)查報告，并實地考察部分重點風(fēng)險客戶和核心客戶，驗證客戶檔案的真實性 ? 制定所有客戶的授信政策，制定風(fēng)險客戶和核心客戶的交易 /還款處理方式 ? 核準權(quán)限內(nèi)的超信用額度 /期限交易 ? 負責(zé)所有普通交易的發(fā)貨審批和信用審批 ? 負責(zé)所有客戶合同 /訂單的信用風(fēng)險審核 ? 負責(zé)向相關(guān)中高層以上級溝通信用管理工作進程和傳達重要客戶信息 ? 負責(zé)信用管理員具體工作的業(yè)務(wù)指導(dǎo) ? 負責(zé)信用管理隊伍的建設(shè)和日常管理 ? 組織對銷售和財務(wù)人員的信用知識培訓(xùn) ? 領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建外部信用服務(wù)機構(gòu)的工作聯(lián)合和外部信息渠道 ? 協(xié)調(diào)部門中高層以上級的利益關(guān)系和矛盾 28 169?？蛻粜庞糜涗洷?全面調(diào)查客戶報送和信用管理小組收集相結(jié)合年度更新評判一貫信用客戶印象評價表 初審和全面調(diào)查銷售填寫既是對所有信息的歸納和綜合打分，作為資信評級的基礎(chǔ)，同時也可以側(cè)面反映銷售員在客戶關(guān)系上的立場和忠信程度客戶走訪記錄表 全面調(diào)查和每月銷售填寫月度更新全面更新客戶信息客戶接待記錄表 信用管理員按日記錄、按月匯總反映業(yè)務(wù)、回款和退賠方面的趨勢，異常和潛在風(fēng)險，同時督促其他部門的相關(guān)工作36 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 回顧：信用管理鏈 信用管理鏈可以描述為： 6項環(huán)節(jié)、 4大體系、 2個中心和 3點控制 接觸 1 洽談 2 簽約 3 發(fā)貨 4 收款 5 清欠 6 客戶篩選 1 信用政策 2 合同保障 3 賬物跟蹤 4 普通催收 5 危機處理 6 頻繁溝通 實地考察 信用調(diào)查 信用形式 信用期限 信用額度 擔保 抵押 保險 電話確認 信函提示 實地走訪 分析征兆 保持壓力 適度催收 診斷 追討 獎懲 客戶信息系統(tǒng) 客戶信用分析系統(tǒng) 欠款監(jiān)控系統(tǒng) 欠款追收系統(tǒng) 事 前 控 制 點 事 中 控 制 點 事 后 控 制 點 45 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 C2 新客戶授信：全面調(diào)查跟蹤 初始交易開始后至授信前，要求百分百地把握客戶信息和風(fēng)險，這是最易懈殆的階段 信用委員會 信用管理小組 經(jīng)營財務(wù)部 渠道管理部 銷售小組 /經(jīng)理 按信用管理的要求持續(xù)補充 /更新客戶資料 信用抽查走訪 從其他渠道補充客戶資料 記錄交易 /回款的頻率和趨勢 1 4 3 2 啟動緊急收款和終止交易 惡劣事件終止初始交易 否 客戶深入印象報告 異常情況報告 異常情況報告 匯總鑒別 是 復(fù)議程序 5 5 6 初始交易結(jié)束的匯總分析 7 下一步 8 備案 備案 53 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 D4 賒銷跟蹤：非正常賬期的欠款跟蹤 分階段、有區(qū)別的追收手段 信用委員會 經(jīng)營財務(wù)部 信用管理小組 渠道管理部 銷售小組 /經(jīng)理 提示賬齡超過信用期兩個月 通知進入特別追賬階段 由信用管理小組組織，三方對欠款追收策略的討論 制定收款方案 需要法律機構(gòu)協(xié)助 是 法務(wù)部 建議 /法律外聯(lián) 執(zhí)行收款方案 復(fù)議程序 否 1 備案 1：清欠款收款方案：列明欠款原因分析、收款手段建議、收款責(zé)任人和時間等行動計劃 列入黑名單 收款 中止 /終止交易 61 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 對信用管理小組的控制和衡量指標 對信用管理小組的控制主要通過內(nèi)部審計和信用委員會組織的內(nèi)部評審 參照：以下是我們?yōu)閲鴥?nèi)某知名合資企業(yè)設(shè)計的 衡量指標 ? 超出信用期限的客戶數(shù)量、占賒銷客戶總量的百分比 ? 超出信用期限的總欠款額，占期間內(nèi)賒銷總額的百分比 ? 期間內(nèi)，進入非常收款階段的總欠款額，占總欠款額的百分比 ? 期間內(nèi)，進入非常收款階段的交易筆數(shù) (或者是客戶數(shù)量 )，占交易總數(shù) (或者賒銷客戶總量 )的百分比 ? 期間內(nèi)，新增風(fēng)險客戶的數(shù)量，占賒銷客戶總量的百分比 ? 期間內(nèi)，出現(xiàn)爭議的交易筆數(shù) /金額，占交易總數(shù) /金額的百分比 ? 期間內(nèi)，收回銷售月度回訪記錄的賒銷客戶，占賒銷客戶總量的百分比 ? 期間內(nèi)，保持往來的客戶，占客戶總量的百分比 ? 期間內(nèi)，信用管理小組保持接觸和分析的客戶，占賒銷客戶總量的百分比 ? 銷售變現(xiàn)天數(shù)：賒銷欠款平均總額 /期間內(nèi)的賒銷額 *期間的天數(shù) ? 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，和賬齡統(tǒng)計情況 機 密 提問 64 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密 C3 新客戶授信：信用分析評定和授信傳達 權(quán)重和評分都是個案，但模型是通用的說服力 信用委員會 信用管理小組 經(jīng)營財務(wù)部 /渠道管理部 銷售小組 /經(jīng)理 與銷售和財務(wù)核對客戶資料 1 客戶資料的匯總分析 2 信用分析各項因素評分 討論和修訂信用因素評分 討論、確定各項因素的權(quán)重分 由評分等級推導(dǎo)信用政策 復(fù)議程序 向客戶傳達和解釋信用政策 3 下一步 1：與銷售核對所有的客戶資料、走訪記錄和印象評審表的內(nèi)容；與財務(wù)核對初始交易期間的所有交易和回款記錄；也包括整理信用管理自己的收集資料和走訪記錄 2：客戶信用分析報告 3：信用風(fēng)險分析模型 備案 55 169。 2023 PricewaterhouseCoopers 機 密