【正文】 策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策 ? 例 某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為 5年，其它有關(guān)資料如下表所示。 自然狀態(tài) 概 率 建大廠 建小廠 銷路好 70萬(wàn) /年 32萬(wàn) /年 銷路差 — 15萬(wàn) /年 10萬(wàn) /年 4 差 178 160 6 3 7 2 8年 2年 不擴(kuò)建 擴(kuò)建 110 小廠 100 大廠 200 差 差 差 好 好 好 好 1 4 5 70 － 15 70 － 15 32 10 實(shí)例 2解： 實(shí)例 2解 ： ? 點(diǎn) 2的期望值＝［ 70 ＋（－ 15） ］ 10— 200＝160 ? 點(diǎn) 4的期望值＝［ 70 ＋（－ 15 ）］ 8－ 110＝178 ? 點(diǎn) 5的期望值＝（ 32 ）＋ 10 ） 8 ＝ ? 點(diǎn) 3的期望值＝（ 178 ＋ ）＋（ 32 ＋10 ） 2－ 100＝ ? 應(yīng)該選用甲方案建大廠 臨界概率 ―― 敏感性分析 ? 臨界概率 是使兩個(gè)方案期望值相等的概率。對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。如果將確定好的目標(biāo)與所要解決的問(wèn)題混為一談，人們就很難處理好問(wèn)題。 （ 8） “ 戰(zhàn)略是一個(gè)組織長(zhǎng)期的發(fā)展方向和范圍，它通過(guò)在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的期望。 ［案例］ 青島啤酒的 “ 大名牌戰(zhàn)略 ” ? 快速擴(kuò)張全國(guó)布局 ? 由 “ 做大做強(qiáng) ” 到 “ 做強(qiáng)做大 ” – “ 做大 ” 的負(fù)面效應(yīng) – “ 做強(qiáng)做大 ” ? 與 AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 青島啤酒從 1903年 8月成立到 90年代中前期一直處于發(fā)展的低潮，青島啤酒當(dāng)時(shí)雖然是全國(guó)最有名的啤酒品牌，但是生產(chǎn)局限于當(dāng)?shù)?，產(chǎn)量一直未有大的增長(zhǎng)，處于 “ 大品牌小市場(chǎng) ” 的尷尬境地。 在對(duì)這一問(wèn)題有深刻認(rèn)識(shí)后，因彭作義去世而臨危受命的金志國(guó)在 2023年下半年提出了改 “ 做大做強(qiáng) ” 為 “ 做強(qiáng)做大 ” 的戰(zhàn)略思想。在放緩并購(gòu)的同時(shí)，開(kāi)始從市場(chǎng)、品牌、財(cái)務(wù)等多層面進(jìn)行內(nèi)部整合，將并購(gòu)進(jìn)來(lái)的 40多家企業(yè)改組為 8個(gè)事業(yè)部，形成了一個(gè)穩(wěn)定、合理的全國(guó)市場(chǎng)布局。由于不同的職能部門都肩負(fù)著不同的職能責(zé)任和目標(biāo)，故需制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略以協(xié)助公司和事業(yè)部門實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。通用公司是全球最大的一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，產(chǎn)品品種達(dá) 25萬(wàn)多種品種規(guī)格，它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個(gè)巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。 瓊斯工業(yè)指數(shù) 1896年設(shè)立以來(lái)至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。韋爾奇直截了當(dāng)?shù)靥岢觯?“ 我想買下貴公司。管理層次有 12個(gè)，工資級(jí)別竟多達(dá) 29級(jí)。韋爾奇對(duì)公司所有產(chǎn)品進(jìn)行了分析，提出了 “ 三環(huán)戰(zhàn)略 ” ，將公司屬于領(lǐng)先地位的產(chǎn)品分為三大類，形成三個(gè)相互支撐的環(huán)：服務(wù)（金融服務(wù)、租賃服務(wù)、信息服務(wù)、電視廣播）、高科技（飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、工程塑料、醫(yī)療系統(tǒng)、航天技術(shù)）、核心業(yè)務(wù)（家用電器、運(yùn)輸、照明、配電與控制設(shè)備、工業(yè)電力設(shè)備、馬達(dá)）。 一體化 多元化 （ 多角化 ） 發(fā)展型 戰(zhàn) 略 橫向 （ 水平 ） 一體化 縱向一體化 （ 前向 、 后向 ） 相關(guān)多元化 （ 同心 、 水平 ） 非相關(guān)多元化 （ 復(fù)合 、 混合） 發(fā)展 戰(zhàn)略 穩(wěn)定 戰(zhàn)略 穩(wěn)定 戰(zhàn)略 收縮 戰(zhàn)略 寶 貴 的 優(yōu) 勢(shì) 致 命 的 劣 勢(shì) 大量的機(jī)會(huì) 嚴(yán)重的威脅 企業(yè)狀況 環(huán) 境 狀 況 小結(jié)： SWOT分析與總戰(zhàn)略 p212 小結(jié) :公司業(yè)務(wù)組合矩陣 低 高 市 場(chǎng) 份 額 明 星 問(wèn) 號(hào) 現(xiàn)金牛 瘦 狗 高 預(yù)期增長(zhǎng)率 低 （二）一體化戰(zhàn)略 ?橫向一體化 ?縱向一體化 ? 橫向一體化，又稱水平一體化，指企業(yè)通過(guò)新建或收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。 ［案例］ 日本的錐型企業(yè)集團(tuán) ? 錐型企業(yè)集團(tuán) ? 以豐田為例 父企業(yè) 一次分包 二次分包 三次分包 從企業(yè)組成的形態(tài)上看，日本的錐型企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)企業(yè)系列，由大企業(yè) (或稱父企業(yè)、產(chǎn)成品廠家 )和子公司、關(guān)系公司、協(xié)力公司等組成。在豐田成品車公司的下包系列企業(yè)群中，一次下包企業(yè)有 168個(gè)，其中，生產(chǎn)發(fā)動(dòng)部件的有 25個(gè)公司，電氣部件的有 1個(gè)，驅(qū)傳動(dòng)操縱部件 31個(gè)，制動(dòng)、懸架裝備件 18個(gè)，汽車用品 18個(gè)，底盤用品 18個(gè)，車體用部件 18個(gè)，其他有 31個(gè)；而二次下包、三次下包的企業(yè)則更多；到三次下包為止，為豐田成品車公司服務(wù)的下包企業(yè)總計(jì)有 31600個(gè)。 ? 在生產(chǎn)力水平提高、信息技術(shù)發(fā)達(dá)、市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的條件下，縱向一體化的作用越來(lái)越大，因而其趨勢(shì)愈加明顯。 ? 多種經(jīng)營(yíng)。通常做法是，企業(yè)在其核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開(kāi)展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 ? 多元化的利益 ? 協(xié)同效應(yīng) ? 分散風(fēng)險(xiǎn) ? 增強(qiáng)市場(chǎng)力量 ? 形成內(nèi)部資本市場(chǎng)與人力資源市場(chǎng) ? 有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 管理協(xié)同：即多元化業(yè)務(wù)共享科學(xué)、先進(jìn)、有效的管理思想、方法和手段。實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內(nèi)部建立資本市場(chǎng)，通過(guò)資金在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的流動(dòng)來(lái)滿足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資金需求。 化解競(jìng)爭(zhēng)壓力：兩個(gè)多元化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其接觸面可能有多個(gè)市場(chǎng)，而這種多市場(chǎng)接觸會(huì)減弱相互競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。具體表現(xiàn)在： ? 多元化導(dǎo)致管理上的沖突 ? 新業(yè)務(wù)面臨進(jìn)入壁壘和籌資風(fēng)險(xiǎn) ? 原有產(chǎn)業(yè)面臨削弱的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 這是由于企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，因而導(dǎo)致管理與協(xié)調(diào)工作大為復(fù)雜化所造成的。 企業(yè)的資源是有限的。 康元公司的虧損（負(fù)債一個(gè)多億），明顯暴露出巨人集團(tuán)管理不善的致命內(nèi)傷。 巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的支柱產(chǎn)業(yè)，史玉柱看上了房地產(chǎn)市場(chǎng)，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路。 1989年 ,推出桌面中文電腦軟件 M6401,4個(gè)月后營(yíng)業(yè)收入即超過(guò) 100萬(wàn)元。 1995年 , 史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第 8位。 2023年 7月 26日，史玉柱和其 18位公司高管在開(kāi)曼群島正式注冊(cè) “Giant Network Technology Limited” ，此公司通過(guò)一家在英屬維爾京群島注冊(cè)名為 “Eddia International Group Limited” 的公司控制上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的 100%股權(quán)。 1963年至 1986年唐納德 如 1993年可口可樂(lè)汽水銷售量以4∶1 壓倒百事可樂(lè)，但后者總收入?yún)s高出前者 %。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的 48%，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。 80年代晚期，可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說(shuō)餐館經(jīng)營(yíng)者拒絕購(gòu)買百事可樂(lè)，因?yàn)檫@樣作實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者之一。 百事可樂(lè)從多元化經(jīng)營(yíng)向主業(yè)回歸給我們以下啟示： 多元化的協(xié)同正效應(yīng)是顯在的，而負(fù)效應(yīng)是潛在的、難以估算的； 企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部； 注意從屬業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)可能存在的資源沖突； 調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展； 估算多元化經(jīng)營(yíng)最優(yōu)規(guī)模，特別要注意防止從屬性行業(yè)“ 喧賓奪主 ” 現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補(bǔ)充范圍，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的削弱。因?yàn)樾》?、一時(shí)的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價(jià) ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “ 農(nóng)村包圍城市 ” ? 天天低價(jià) – 進(jìn)銷分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應(yīng) – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團(tuán)。這是美國(guó)歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》 500強(qiáng)的龍頭老大。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)又避開(kāi)了其他零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)。 山姆認(rèn)為，低價(jià)銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實(shí)行 “真正的低價(jià) ” ，才能贏得顧客。在美國(guó)的各個(gè)銷售區(qū)域，在美國(guó)，山姆設(shè)立了 20多個(gè)分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。 在商品采購(gòu)中，山姆放棄系列化的原則，僅采購(gòu)幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。 在沃爾瑪中國(guó)總部的大廳內(nèi)，隨處可見(jiàn) “ 打 17909，長(zhǎng)話可省錢 ” 的提示。 ? 成本領(lǐng)先的價(jià)值 – 經(jīng)濟(jì)價(jià)值 – 競(jìng)爭(zhēng)抵御作用 ? 現(xiàn)有對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng) ? 潛在進(jìn)入者 ? 供應(yīng)商 ? 購(gòu)買者 ? 替代品 或是利用低成本優(yōu)勢(shì)，定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格，從而提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)而提高企業(yè)的總利潤(rùn)； 或是在現(xiàn)行價(jià)格、原有市場(chǎng)占有率的前提下，通過(guò)低成本提高單位產(chǎn)品利潤(rùn)率，進(jìn)而提高企業(yè)的總利潤(rùn)。 成本領(lǐng)先企業(yè)往往因大量生產(chǎn)、大量購(gòu)買而能夠壓低供應(yīng)品采購(gòu)價(jià)格。 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對(duì)替代品威脅方面具有更大的靈活性。這種過(guò)分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的做法，有可能產(chǎn)生嚴(yán)重問(wèn)題。 如果一個(gè)企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)有可能對(duì)此進(jìn)行模仿。 格蘭仕集團(tuán)在廣東順德、中山擁有國(guó)際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國(guó)擁有 13家子公司，在全國(guó)各地共設(shè)立了 60多家銷售分公司和營(yíng)銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。到 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是松下的 8倍。這就意味著那些規(guī)模小的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，要么忍受高成本痛苦，要么陷于技術(shù)落后的困境。格蘭仕實(shí)行三班制，格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當(dāng)于歐美企業(yè)的 67條生產(chǎn)線。 成本領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，取決于其成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性；而成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性又取決于獲取成本優(yōu)勢(shì)的途徑和方式的可否模仿性。通用汽車公司抓住 20世紀(jì) 50~60年代經(jīng)濟(jì)繁榮、收入增長(zhǎng)、崇尚個(gè)性自由成為時(shí)代潮流的機(jī)會(huì)，以多品牌、個(gè)性化為利器，擊中福特的軟肋，逐步推翻福特在汽車業(yè)中的絕對(duì)老大地位，坐上了頭把交椅。足夠低的價(jià)格可能會(huì)使企業(yè)的產(chǎn)品較之于替代品更具有吸引力。當(dāng)然，如果成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于供應(yīng)商的低價(jià)，那么，企業(yè)就較容易受到供應(yīng)商不利行動(dòng)的傷害。由于對(duì)手無(wú)法與其比拼價(jià)格，他們可能會(huì)選擇其他的競(jìng)爭(zhēng)手段（比如差異化）來(lái)與之競(jìng)爭(zhēng)。 門澤爾和他的下屬們長(zhǎng)期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。 這一原則的實(shí)施在有利于價(jià)格折扣、降低管理難度的同時(shí)，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。山姆有句名言： “ 不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。然而，正是這個(gè) “ 鄉(xiāng)巴佬 ” 迅速以燎原之勢(shì)，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國(guó)市場(chǎng)。 1945年，創(chuàng)始人是山姆 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動(dòng)被布什總統(tǒng)授予 “ 總統(tǒng)自由勛章 ” 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，它要求通過(guò)大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)來(lái)降低成本。波特提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。 （ 4）非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。 (2)管理能力。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 2023年 3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以 15億美元居 468位，在大陸位居 14位！ ［案例］ 百事可樂(lè)的多元化及回歸 ? 百事可樂(lè)公司 ? 百事的多元化 ? 百事回歸主業(yè) ? 百事回歸的原因 ? 百事回歸的啟示 百事可樂(lè)公司始建于 1902年，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。巨人大廈停工。實(shí)現(xiàn)純利 3500萬(wàn)元。 1996年 ,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈 ,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。開(kāi)發(fā)保健