【正文】 及風格決定了管理的好壞?。 為什么？ 企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展（續(xù)） 觀察美國的情況，在美國 CEO的任職期限在最近 10年內(nèi)明顯縮短至不到 5年。 “ 人力資源管理已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負責通過制定和調(diào)整人力資源管理規(guī)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作 ” 。它是電子商務(wù)，即互聯(lián)網(wǎng)作為推銷渠道的出現(xiàn)。 目標： 組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施的。員工晉升速度慢，依據(jù)員工的工作層次和工作年限確定薪酬。 人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三） 按企業(yè)變革程度以及管理 方式分 家長式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（ 1）集中控制人事的管理；（ 2）強調(diào)次序和一致性；（ 3）硬性的內(nèi)部任免規(guī)定；（ 4）重視操作與監(jiān)督；（ 5）人力資源管理基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議；（ 6）注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法； 開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（ 1）注重開發(fā)個人和團隊；（ 2）盡量從內(nèi)部招聘；（ 3）大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃；（ 4）運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；（ 5）優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；（ 6）強調(diào)企業(yè)的整體文化；（ 7）重視企業(yè)績效管理； 人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)一） 任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（ 1）非常注重業(yè)績和績效管理；（ 2）強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查；（ 3）注重物質(zhì)獎勵；（ 4）同時進行企業(yè)內(nèi)外部招聘；（ 5）開展正規(guī)的技能培訓(xùn)；（ 6）有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；（ 7）重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化； 轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（ 1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務(wù)進行全面調(diào)整；（ 2）進行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支；（ 3）從外部招聘骨干人員；（ 4）對管理人員進行團隊訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”；（ 5）打破傳統(tǒng)習慣，擯棄舊的組織文化；（ 6）建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。 ? 預(yù)定戰(zhàn)略： “ 某種將組織的主要目標、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內(nèi)在聯(lián)系的整體方案或計劃。在薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。它回答如何完成、何時完成人力資源戰(zhàn)略兩個問題。 員工的選拔 （續(xù)一） ? 工作分析 工作分析是在選拔開始前通過識別完成一項工作所必需的知識、技能、能力及其他要求為做好良好的選拔而打下基礎(chǔ)。通過詢問應(yīng)聘者的過去經(jīng)歷，比使用假設(shè)情境中的問題更能獲得預(yù)測性信息。即他們認為自己肯定能掌握新技術(shù)。 以一種工作井然有序的方式在生產(chǎn)力、質(zhì)量、有效方面做持續(xù)改進，把減少人手與計劃好的變動整合起來。 績效測量方法（續(xù)一） ?（ 2） 圖表評價尺度法 圖表評價尺度法包括一個多重間隔應(yīng)答尺度的表格，在這個表格中，含有簡短描述錨的得分值。因此，評價者不會在形容詞或者數(shù)字的尺度值的含糊意思方面被迫做出選擇。然后，工作分析的信息被納入工作評價的過程中，它將決定每個職務(wù)在某個組織中的工資等級制中的相對地位。但是，像技能工資一樣，由于寬頻工資旨在獲得更大的靈活性，所以它對戰(zhàn)略的實施可能是有益的。第三種是“潛在的基本風險工資”，這種工資與第二種工資形式有聯(lián)系。 在這種并列關(guān)聯(lián)的過程中，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略同時制定，但它們卻是并列、平行過程中的不同結(jié)果。 以素質(zhì)模型為基礎(chǔ) ， 建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標準 ， 真正做到選合適的人到合適的崗位 ， 人盡其才 ， 充分發(fā)揮人的潛能 ， 建立人才競爭優(yōu)勢 。 ?以內(nèi)部顧客和外部顧客為導(dǎo)向的 SHRM：以顧客基礎(chǔ)、顧客需要、滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己業(yè)務(wù)內(nèi)容。 ?高層 HR應(yīng)具備的能力 經(jīng)營能力 綜合能力 人力 資源 高層 主管 專業(yè)和技術(shù)知識 變革管理能力 ? －－經(jīng)營能力： 了解企業(yè)并懂企業(yè)財務(wù)的能力，要能夠幫助企業(yè)計算人力資源決策的成本與收益情況，還考慮非貨幣影響。如果人們對工作無主人翁感，又沒有充分施展個人才能的自由，他們就不會進行創(chuàng)造性思維。 ? －－變革管理能力： 組織問題診斷、實施變革、監(jiān)測過程、結(jié)果評價，處理執(zhí)行新計劃新方案時產(chǎn)生的沖突，抵制與困惑。 ? 技術(shù)：篩選招聘需要專業(yè)技術(shù)，同時確保企業(yè)獲取高素質(zhì)的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力；培訓(xùn)與開發(fā)需要技術(shù) ,同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。 通過任職資格標準的建立及資格認證 ， 開放多條職業(yè)通道 ,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù) . 4. 基于關(guān)鍵績效指標的考核系統(tǒng)： 企業(yè)建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系 ， 高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報告制度 ， 中基層員工采用季度績效考評制度 ， 操作層員工采用月度測評制度 。它可能與企業(yè)戰(zhàn)略計劃同時進行，也可能在企業(yè)戰(zhàn)略計劃之前制定。它包括：定向培訓(xùn)、新員工的社會化、在職培訓(xùn)、學徒、教練、導(dǎo)師制培訓(xùn)、以計算機為基礎(chǔ)的培訓(xùn)、計算機輔助教育和經(jīng)驗性培訓(xùn)。盡管目標可能是執(zhí)行官的主觀評價的某種形式，但是客觀的目標或者結(jié)果通常都可以作為具體的規(guī)定，比如生產(chǎn)水平、成本節(jié)約或者項目完成。另一個工作評價系統(tǒng)是因素對比系統(tǒng)。 績效測量方法（續(xù)四） ?（ 5）行為觀察尺度法 行為觀察尺度法是將行為錨定評價尺度法運用于可觀察的行為，而這種行為與行為錨定評價尺度法一樣，由關(guān)鍵事件發(fā)展而來，所以觀察尺度法是行為錨定評價尺度法的一個變種形式。在這個評價尺度的底端，帶有 1分的空格被錨定為工作質(zhì)量最低。 縮減企業(yè)規(guī)模和解雇 對進行解聘的指導(dǎo)性建議 提早給出警報 /宣布員工辭退 給予補償和福利來緩和影響 使用公司外部安臵的服務(wù) 提供再培訓(xùn)服務(wù) 公平和親切地對待被解聘人員 確保善待留任人員 與工會保持合作 堅持完成對社區(qū)應(yīng)盡的義務(wù) 人力資源戰(zhàn)略實施（ 三 ） ?（五）戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效測量系統(tǒng) 績效測量方法： （ 1）目標管理。 應(yīng)對員工過剩（一） ? 提早退休 在應(yīng)對員工過剩時，企業(yè)經(jīng)常提供提前退休激勵，即那些不符合退休資格的員工可以接受能夠提高退休福利的附加年金和獎金。常用測試包括：認知能力或者智力測試、人格測試、工作樣本或者績效測試以及誠實性測試。還有一個系統(tǒng)可以用于工作分析，它以崗位分析問卷的形式出現(xiàn)。它對人力資源戰(zhàn)略的實施從政策上、資源上、管理模式上、組織發(fā)展上、時間上、技術(shù)上等方面提供必要的條件。在人員選聘問題上，較多運用系統(tǒng)化標準；對績宵考評上，主要看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀評價標準并用；獎勵的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資貢獻；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業(yè)務(wù)單元的系統(tǒng)化開發(fā) 組織 戰(zhàn)略（三） 使 命 目 標 外部機會和威脅 內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢 戰(zhàn)略選擇 聚焦于期望的員工技能和行為的戰(zhàn)略 聚焦于預(yù)期的人力資源實踐 實際的聚焦于人力資源實踐的戰(zhàn)略 實際的聚焦于員工行為的戰(zhàn)略 期望聚焦于員工技能和行為的靈活性 期望的聚焦于人力資源實踐的靈活性 實際的聚焦于人力資源實踐的靈活性 實際的聚焦于員工技能的靈活性 實際的聚焦于員工行為的靈活性 實際的聚焦于員工技能的戰(zhàn)略 公司業(yè)績 戰(zhàn)略 匹配 戰(zhàn)略彈性 戰(zhàn)略人力資源管理 制定的程序 戰(zhàn)略分析： 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 戰(zhàn)略制定： 設(shè)定戰(zhàn)略目標 建立實施計劃 戰(zhàn)略實施： 人力資源開發(fā) 人力資源管理 戰(zhàn)略評價： 戰(zhàn)略效果評價 實施過程反饋 人力資源戰(zhàn)略管理程序 人力資源戰(zhàn)略分析 ?外部分析： 宏觀經(jīng)濟形勢及其發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)競爭強度與盈利潛力及其演變方向、科學技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀與速度、企業(yè)的市場競爭地位、競爭對手的現(xiàn)狀及其競爭行動評估、可能的潛在進入者的分析及現(xiàn)有的替代品生產(chǎn)者的動態(tài)，等等。人力資源管理重點放在在戰(zhàn)略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關(guān)的經(jīng)營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，則通過建立人力資源管理制度來幫助戰(zhàn)略規(guī)劃實施。 會不會？ 愿不