【正文】 適用于所有對損益結(jié)果有 重大影響的管理人員 ? 在效益類指標中，投資資本回 報率為最重要指標，其權(quán)重是 其他指標權(quán)重的兩倍 ?自由現(xiàn)金流 ? 自由現(xiàn)金流不僅反映公司創(chuàng) 利情況，而且反映公司投資 及資產(chǎn)運作效果，適用于有 投資權(quán)的業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務凈額 ? 息稅前利潤 ? 考察創(chuàng)利能力。副發(fā)約人通常是有密切 業(yè)務聯(lián)系的其它職能部門中 高一級的領(lǐng)導或非直接領(lǐng)導 的從屬業(yè)務單位經(jīng)理 發(fā)約人選擇舉例 受約人 主發(fā)約人 副發(fā)約人 鵬利國 際總裁 中糧集 團總裁 中糧糧油進出 口公司總裁 小麥部 總經(jīng)理 總部財 務計劃 部經(jīng)理 總部財 務部總 監(jiān) 總部戰(zhàn)略發(fā) 展部總監(jiān) 總部人力資 源部總監(jiān) 肉食部 的人事 部經(jīng)理 肉食部 總經(jīng)理 中糧貿(mào)易發(fā)展 公司人事部經(jīng)理 62 業(yè)績合同的操作原則 1. 業(yè)績合同簽署范圍 ：中糧所有職等十以上的涉及公司中高級管理干部，包括公司總部、 2. 各業(yè)務群、業(yè)務單元及其下屬工廠的主要領(lǐng)導 3. 業(yè)績合同的期限 ：業(yè)績合同的有效期一般為一年。 + 69 有效的業(yè)績激勵體系應增大以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的浮動薪酬冰部分 定義 各級經(jīng)理薪酬構(gòu)成百分比 薪酬 構(gòu)成 股票期權(quán) 業(yè)績獎金 基本工資 25304030602530303040504030400? 贈予一定的股票期權(quán)，即可以 某一固定價格購買公司的股票 的權(quán)力 ? 強制持有期（ 35年），并可在 有限的時間內(nèi)履行（ 710年） ? 在市場價格超出履行約價格之 前，無即期價值 ? 年底一次性支付 ? 根據(jù)業(yè)績與目標 /要 求對照情況 ? 根據(jù)職位等級系統(tǒng)設(shè)定 股票 期權(quán) 業(yè)績 獎金 基本 工資 職位 舉例 總裁 業(yè)務群 經(jīng)理 業(yè)務 單元 經(jīng)理 廠長 級經(jīng)理 職員 70 浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果 選擇方案 合理性 舉例 可變薪酬應占 基本的百分比？ 高 （ 50％以上， 可達 200— 300％ 低 （ 0— 10％） ? 實現(xiàn)強大的業(yè)績理念并 關(guān)注成果 ? 使公司在勞務市場中顯 得與眾不同 ? 吸引喜愛挑戰(zhàn)風險者或 自信的人而淘汰掉能力 低下的員工 ? 用于責任分割明確的職位 ? 吸引低風險的候選人 ? 適用于薪酬較低的人員， 他們無法承受可變性過大的 薪酬 ? 當無法確定適當?shù)拿鞔_的 目標時使用 ? 當企業(yè)文化不鼓勵員工間差 距過大時使用 百事公司 ? 25— 75％，甚至 高達 150％的現(xiàn)金 鼓勵 ? 管理人員還可獲 得額外的股票獎勵 惠普 ? 任何員工都沒有現(xiàn) 金獎勵 ? 獎勵認股權(quán)的重點 在于鼓勵長期業(yè)績 ? 讓團隊合作文化鼓 勵員工 71 激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施 除了特別關(guān)注人員評估和最佳的職位調(diào)動之外，還可以提供特別的發(fā)展支持 多個選擇 說明性舉例 教育和培訓 專門指導 導師支持 事業(yè)和發(fā)展計劃 ?經(jīng)理人員的 MBA ?更早的提供內(nèi)部培訓方案 ?由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助 ?由一位資深人員提供前瞻性的指導，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持 ?由老板、指定的導師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導與支持 實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認知 72 有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 制定業(yè) 績合同 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制 ?設(shè)計標準化的管理匯報流程，保證關(guān)鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報 ?建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化 73 跟蹤業(yè)績合同的完成情況 公布結(jié)果 /業(yè)績后續(xù)管理 分析與統(tǒng)計結(jié)果 定期搜集數(shù)據(jù) 主要工作 負責單位 ?采集量化指標 的季度完成數(shù)據(jù) ?財務部 ?人事部（提供要求數(shù)據(jù)目錄） ?完成情況與分配到各季度的目標值進行比較 ?財務部（提供數(shù)據(jù)） ?人事部 ? 向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況 ? 表揚超額單位和鞭策未達標單位 ? 向業(yè)績合同樣板制定部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題 ? 總裁、各業(yè)務群和 業(yè)務單元總經(jīng)理及 人事部 74 重要項目 \商品計劃完成表 資金使用表 ％ 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負債平衡表 月度業(yè)績報表和程序 月度業(yè)績報表 損益表 計劃 實際 差距 差距說明 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 月度業(yè)績匯報 \匯總程序 工作 截止日期 各業(yè)務單元 \專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC) 總部財務計劃科完成公司匯總和 總體分析（包括ROIC) 遞交總裁和各級領(lǐng)導\月度總裁辦公會討論重大差距 \季度考核會逐一考核 每月六號 每月十號 75 通過 定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現(xiàn) 匯報人 指導人 匯報頻率 ?總部財務部總監(jiān) ?業(yè)務群總經(jīng)理 ?業(yè)務單元總經(jīng)理 ?業(yè)務單元副總 — 市場 /銷售 ?業(yè)務單元副總 生產(chǎn) ?工廠級副經(jīng)理 ? 集團公司總裁 ? 集團公司總裁 ? 業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務單元總經(jīng) 理 ? 業(yè)務單元總經(jīng) 理 ? 業(yè)務單元副總 經(jīng)理 ? 雙月 ? 雙月 ? 雙月 ? 月 ? 月 ? 月 目標 ? 共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同 目標完成情況，提出相應 改進措施 ? 發(fā)約人聽取目標的完成情 況，提供相應指導 ? 加強各部門間的協(xié)調(diào)和 合作 ? 不斷加強員工對企業(yè)文化 及價值的認同 76 每月 /每季并審閱會議的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 不良業(yè)績的根源 如何改善 而不是 誰的錯誤 借口 或其它 針對每位受約人 時間 ? 評估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果與目標對比 新觀念 /目標 /行動的進展 ? 評估中的特例并討論與目標不 一致的原因（無論是超過目 標還是未達到目標） 外部市場 戰(zhàn)略計劃的改變 出乎預期的情況 ? 討論具體的行動以提高下一階 段的業(yè)績 ? 為下一次評估設(shè)立預期結(jié)果或 目標，包括預期的全年結(jié)果 十分鐘 十分鐘 二十分鐘 五分鐘 每人總計時間 四十五分鐘 77 每月 /每季度進程匯報及指導會的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 改進業(yè)績的措施 經(jīng)驗教訓 未來提高的手段 而不是 借口 抱怨 或其它 針對每位受約人 時間 二十分鐘 二十分鐘 十分鐘 三十分鐘 總計時間 九十分鐘 匯報上一次會后所采取的重要舉措 ? 根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達成情況 ? 綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達到關(guān) 鍵業(yè)績指標目標作出合理判斷 ? 提出改進業(yè)績的行動方案 ? 有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 十分鐘 78 季度 /年度業(yè)績考核會 會議議程及目的 會議目的 ： 對前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務單元的經(jīng)營及財務計劃目標完成情況進行考 核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營 /預算計劃的實現(xiàn)，或必要時 修訂經(jīng)營 /預算計劃，以適應處部市場的變化 參加人員： 總裁、財務總監(jiān)、公司戰(zhàn) 略發(fā)展、及人力資源部 門負責人，財務部相關(guān) 人員（列席）。在有效期結(jié)束前，通過新一輪設(shè)定的 5. 業(yè)績目標談判簽定下一年的業(yè)績合同 6. 業(yè)績合同的效力 ：業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。業(yè)務單位經(jīng)理沒有資本組織權(quán)，且重量實行統(tǒng)一報稅，所以應用息稅前利潤考察。 關(guān)鍵業(yè)績指標 效益類指標 ?酒業(yè)部總體投資資本回報率 ?EBIT 營運類指標 ?三年以上的銷售額 ?生產(chǎn)成本 /噸 ?廣告 /銷售收入 ?原材料的統(tǒng)購比例 組織類指標 ?員工滿意度 權(quán)重 單位 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 實際 分數(shù) 加權(quán)平均 19 受約人信息 權(quán)重類別 職位描述 業(yè)績考核內(nèi)容 權(quán) 重 目標值設(shè)定 ? 通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業(yè)績合同與薪酬職等直接掛鉤， 便于了解受約人在公司中的相對職位及對應薪酬結(jié)構(gòu)，有利于一體 化人事管理體系的建立 ? 列出按業(yè)績考核內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司 整體效益、營運、組織的影響 ? 作為設(shè)定業(yè)績 考核內(nèi)容的依據(jù)，提供了查閱、調(diào)整業(yè)績考核內(nèi)容的基 本參照信息 ? 分為關(guān)鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價兩大類，以全面衡量受約 人的重要工作成果 ? 界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值分為基本目標與挑戰(zhàn)性目標兩類，從而界定目 標完成情況與業(yè)績完成情況的對應關(guān)系 ? 年終采集數(shù)據(jù)并填入實際完成各項考核內(nèi)容的情況 實際值 對業(yè)績合同組成要素的說明 20 有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程 ? 設(shè)計及修改合同形式及主要考核類別 ? 決定主要考核類別的權(quán)重 ? 評議合修正關(guān)鍵業(yè)績指標并量化目標 ? 商議及簽定合同 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 ? 根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié) 果決定 合同受約人的浮動薪酬及非 物質(zhì)獎懲 ? 設(shè)計并實施對領(lǐng)導層有重大 影響并可行的激勵體制 ? 各業(yè)務 群及業(yè)務單元每 季度向董事會回報實際 業(yè)績達成狀況 ? 制定提高和改善業(yè)績的 方案 制定業(yè) 績合同 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 21 有業(yè)績合同人員管理流程的全年實施日程 貫徹 匯報 集 團 公 司 業(yè) 務 群 / 業(yè) 務 單 元 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月