【正文】 以上的涉及公司中高級管理干部，包括公司總部、 2. 各業(yè)務群、業(yè)務單元及其下屬工廠的主要領導 3. 業(yè)績合同的期限 ：業(yè)績合同的有效期一般為一年。 ? 管理律師事務，確保專業(yè)、 高效的法律服務以保護公 司合法利益 ? 通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動 實現(xiàn)各業(yè)務種類價值最大化 總裁 人力資源部 區(qū)域與關聯(lián) 公司管理部 行政部 黨群工作部 財務部 戰(zhàn)略發(fā)展部 審計部 法律部 中國食品 鵬利國際 中糧糧油進 出口公司 中糧貿易 發(fā)展公司 ? 以及時、高質量的信息， 積極的溝通和周到的服 務全面支持公司決策層 高效的運作，建設公司 形象 ? 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標， 協(xié)調和審定經(jīng)營計劃及重大 投資計劃，以確保公司日常 的正常運營及新業(yè)務發(fā)展 ? 負責黨、團及工會的日常工作 ? 對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進行 監(jiān)控，確保經(jīng)營合法及信息 真實，以維護公司利益 10 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內容 11 在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題 ? 業(yè)績考核的形式 對中高層管理人員簽署業(yè)績合同 其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具 體的業(yè)績考核依據(jù) ? 業(yè)績考核的工具 盡可能使用可量化的關鍵業(yè)績指標 職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果 12 業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員 簽署范圍 低 高 高層管理人員至業(yè)務群體總裁層 中層管理人員至業(yè)務單元層 中高基層管理人員至工廠級 所有管理人員至車間主任級 所有員工 簽署范圍的決定因素 ? 對公司業(yè)務發(fā)展的把握：按 照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向 ? 對人員的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才 ? 損益責任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結果有重大影響的管理人員。其中定量指標部分包括效益類指標、營 運類指標和組織類指標。如 7. 遇到對集團公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災害或外部環(huán)境的巨大 8. 改變），董事會有權酌情予以調整 9. 業(yè)績合同的目標設定 ：業(yè)績合同中目標的設定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場環(huán)境各方面 10. 的差別，充分建立公平的衡量基礎，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。 51 中糧運營性管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重設定 職等 效益類 營運類 組織類 權重分配 (100%) ? 總裁 ? 業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務單元總經(jīng)理 ? 產(chǎn)品部總經(jīng)理 ? 廠長級經(jīng)理 60％ 60％ 40％ 30％ 30％ 30％ 55％ 65％ 10％ 10％ 5％ 5％ 52 業(yè)績合同組成部分四：關鍵業(yè)績指標的目標值 目標值確定原則 目標值確定方法 ? 足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全 部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn) 其中部分指標 ? 上下級目標的一致性 ? 保證客觀公正 ? 充分溝通和認同是一致性的保證 ? 一經(jīng)設定，原則上不再輕易改變 ? 綜合考察多方面的信息依據(jù) 一 過去三年的業(yè)績效果 一 同行業(yè)國際、國內公司的業(yè)績成果 一 對未來合理的預測 一 監(jiān)管要求 ? 首先確定公司總部希望達到的關鍵目標 （如投資資本回報率），自上而下層層 推進目標的確定 ? 對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標 53 關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成 業(yè)績得分 含義 對應業(yè)績分值 100 200 0 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 ? 正好完成對崗位 所期望的工作水平 ? 考慮可達到性 ? 對完成業(yè)績的最高期 望值 ? 考慮挑戰(zhàn)性 ? 根據(jù)業(yè)績圍繞基本 目標的變化彈性而 定 100 200 業(yè)績指標 完成情況 ? 基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標 與基本目標的比例越大 ? 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的 差距越小 54 挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性 以利潤為例 業(yè)績得分 業(yè)績得分 100 200 100 150 200 100 150 800 業(yè)務單元 A： 業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小 業(yè)務單元 B： 業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性大 基本目標相同的 A、 B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標設定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分 年終利潤 55 業(yè)績合同流程的設計原則 目的 原則 業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾 業(yè)績合同應該與公司戰(zhàn)略相符 業(yè)績目標應該與經(jīng)營計劃相一致 使業(yè)績考核與其管理順利進行 合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的 戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績合同樣板 財務部根據(jù)經(jīng)營計劃預算目標將具體的額度分解 人事部細條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作 56 制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標 設定權重 業(yè)績合同的制定流程 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 確定關鍵業(yè) 績指標目標值 協(xié)商簽署 業(yè)績合同 工作日程 主要工作 8月 1日 10月 1日 11月 15日 12月 15日 12月 31日 負責單位 ? 制定集團公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經(jīng)營重點 ? 業(yè)務群和業(yè) 務單元制定 與集團公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 ? 完成年度預 算 ? 集團公司 ? 業(yè)務群 ? 業(yè)務單元 ? 對公司整體目標進 行分解，確定關鍵 業(yè)績驅動因素 ? 根據(jù)關鍵業(yè)績驅動 因素設計有效的關 鍵業(yè)績指標選擇最 能反映重點業(yè)績的 關鍵業(yè)績指標 ? 更新個人素質指標 考核內容 ? 確定個人素質指標 中的考核類別與評 分標準 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務群（確認） ? 業(yè)務單元（確認） ? 決定四大 考核類別 之間的權 重 ? 根據(jù)戰(zhàn)略 重點制定 各四大類 別內的關 鍵業(yè)績指 標的權重 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務群（確認） ? 業(yè)務單元（確認） ? 以年度經(jīng)營 預算為根據(jù) 設定關鍵業(yè) 績指標的目 標 ? 戰(zhàn)略部 ? 財務部 ? 發(fā)約人與受約 人之間就合同 進行協(xié)商 ? 達成共識并簽 署合同 ? 人事部（組織） ? 戰(zhàn)略部（協(xié)調） ? 發(fā)約人 ? 受約人 57 業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配 協(xié)商簽署業(yè)績 合同 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 制定業(yè)績合同樣板 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 公司總部 / 總裁 制定集團公 司戰(zhàn)略，設 定總體目標 制定業(yè)務群 戰(zhàn)略與整體 目標 制定業(yè)務單 元戰(zhàn)略與整 體目標 制定工廠 整體目標 分解集團公 司整體目標 至各個關鍵 業(yè)績指標 對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見 對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見 對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見 制定業(yè)務單元以上 管理者的關鍵業(yè)績 合同樣板，并提供 少數(shù)廠長級經(jīng)理的 業(yè)績合同示例 分解業(yè)務群整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 分解業(yè)務單元整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 分解工廠整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 年度預算， 確定關鍵 業(yè)績指標 目標值 業(yè)務群預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 業(yè)務單元預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 工廠預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 業(yè)務群經(jīng)理 及總部職能 部門經(jīng)理業(yè) 績合同初稿 （關鍵業(yè)績 指標與目標值） 反饋意見 制定并與業(yè)務單 元經(jīng)理及業(yè)務群 職能部門經(jīng)理簽 署業(yè)績合同 制定并與廠長級 經(jīng)理及業(yè)務單元 職能部門經(jīng)理簽 署業(yè)績合同 反饋意見 反饋意見 業(yè)務群 業(yè)務單元 工廠級 與業(yè)務群 經(jīng)理及總 部職能部 門經(jīng)理簽 定業(yè)績合同 58 協(xié)商簽署業(yè)績合同 確定關鍵業(yè)績指 標的目標值 業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責分配 制定業(yè)績合同樣板 公司總裁 總部戰(zhàn) 略規(guī)劃 總部財務部 總部科技信息 總部人事 業(yè)務單元 總經(jīng)理 ? 審核批準 ? 制定基本模板 ? 提出考核方法 ? 反饋意見和認同 ? 分解和決定下屬 的業(yè)績考核指標 及權重 ? 審核批準 ? 協(xié)助各級確 定目標值 ? 提供和督促下級財 務部門提供確定目 標所需的數(shù)據(jù) ? 收集、匯總業(yè)績合同 ? 參與討論并認同 ? 分解和決定下屬的業(yè) 績考核目標值 ? 發(fā)起 ? 協(xié)調推動簽定過程 ? 簽定 初步建議 59 業(yè)績合同制定流程圖 協(xié)商簽署業(yè)績合同 確定關鍵業(yè)績指 標的目標值 制定業(yè)績合同樣板 公司總裁 總部計劃 總部財務 總部人事 業(yè)務群 總經(jīng)理 量化指標 質化指標 權重 業(yè)績合同 初步樣板 合同樣板 合同初稿 審核 發(fā)起 經(jīng)營預算 反饋意見 組織協(xié)調 簽署合同 反饋意見 簽定合同 簽定合同 業(yè) 績 評 估 60 業(yè)績合同的簽定是按層級進行的 董事長 總裁 業(yè)務群總經(jīng)理 業(yè)務單元經(jīng)理 廠長級經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理 業(yè)務群職能部門經(jīng)理 業(yè)務單元職能部門經(jīng)理 工廠職能部門經(jīng)理 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 合同簽定 提供建議 61 發(fā)約人應選擇受約人的直接領導和有密切業(yè)務關系的上級領導 發(fā)約人選擇的原則 ? 主發(fā)約人應是受約人的直接 領導 ? 對職能部門，可增設副發(fā)約 人。 ? 協(xié)調預算概算過程，確定 財務目標及運行計劃，以 最低成本保證經(jīng)營中的資 金供給并使資金使用效益 最大化 ? 協(xié)高管理地區(qū)分公司海外 分公司及國外中糧參與投 資的關聯(lián)企業(yè)。定性類指標包括與 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作 目標完成效果等 ? 是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對 所有操作過程的反映 ? 是由高層領導決定并被考核者認同的 關鍵業(yè)績指標的描述 關鍵業(yè)績指標的價值 ? 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的 經(jīng)營操作的情況 ? 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取 行動 ? 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客 觀基礎 ? 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅 動力的經(jīng)營方面 26 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅動因素而設定的 找到業(yè)績最根本的驅動因素 ROIC 投資 資本