【正文】 圖 2－ 8 績效管理循環(huán) 5 績效管理是一個持續(xù)溝通的過程 績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并協(xié)助員工成功的達到目標的管理方法。 但是，在企業(yè)現(xiàn)實慶用中，績效管理體系的定位往往存在問題。同時，不同的任職資格對應著不同的薪酬區(qū)間和發(fā)空間。 第五套體系是要建立一個以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系。任職資格制度將企業(yè)的員工進行了分層分類，那么對于不同層類的員工就應有不同的要求， KPI不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時也要發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用?？己酥笜耸侨绾蔚贸龅?。另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會遇到很大的障礙 ,而這種障礙往往又主要來自各級主管 . 在這些企業(yè)中 ,各級主管中然認為績效管理工作非常重要 ,但是當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核工作時 ,業(yè)力主管往往會強調(diào)業(yè)務工作的重要性和復雜程度 ,認為績效考核工作應當是人力資源部門的事情 ,業(yè)力部門做這些是在浪費時間和精力 .實在不得不進行考核時 ,往往也是主管位根據(jù)自己對下屬的印象 ,作出一個非常主觀的評價 .這樣的評價結果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的 ,最終結果只能是使績效考核工作遇到員工更大的低觸 . 分析 :績效管理是在管理者與員工之間就目標制定如何實現(xiàn)目標而達成的共識的過程 ,以及促使員工成功地實現(xiàn)目標的管理方法 .績效管理既然是一種管理的方法和手段 ,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方 ,也就是考核者和被考核者 ,絕不是其他部門或者其他人 .人力資源部作為服務性的職能部門 ,在績效管理中只能起到組織 .支持 .服務和指導的作用 .而不是績效管理的主體 . 我們認為作為管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責 .管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具 ,引導員工努力實現(xiàn)績效目標 .并為這一目標的實現(xiàn)提供支持和指導 .要意識到保證下屬成功是管理者的責任 . 問題 4 組織績效 .團隊績效 .個人績效之間存在差異 . 現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中 ,需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化 ,及時調(diào)整工作方向和工作方式 .傳統(tǒng)的 .僵化的組織形式往往無法做到快速煌調(diào)整和變化 ,于是團隊相對簡單靈活的組織形式和快速響應的牲使得越來越多的企業(yè)趨向于組建不同的團隊來應對各種各樣的變化 .但是 ,隨著團隊的績效結果較差的現(xiàn)象 .還有的企業(yè)中出現(xiàn)團隊的績效較好 ,而綜合在一起時發(fā)現(xiàn)組織整體的績效水平是在隆低的 .也就是說存在著組織績效與個體績效之間的差異和脫節(jié) ,組織績效 .團隊績效和個人績效末能有機地銜接 . 分析 :這種司空見慣的現(xiàn)實實現(xiàn)上是兩個原因造成的 。一是由于組織 .團隊和個人的績效目標的出現(xiàn)脫節(jié)造成的 ?？己私Y果是什么 。企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)，必須有一套牽引機制和約束機制，必須使員工都朝著這個戰(zhàn)略去努力，這就需要一套指標來引導員工，這套指標就是 KPI體系。人力資源規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者的責任。 任職資格體系 領導者 高級專家 管理者 專家 監(jiān)督者 業(yè)務骨干 基層業(yè)務主體 初做者 圖 2－ 6 任職資格體系 績效管理體系在整個系統(tǒng)中承擔了中樞和關鍵的作用，如圖 2－ 7所示。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)中，績效考核非常明確，只是為了分配而進行。績效管理不是簡單的任務管理，也絕不能將績效評價等同于績效管理。而主管在向員工反饋時，應將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個機會，通過溝通員工應找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向（見圖 2－ 9）。從某種意義來說，人力資源管理也成為一種營銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法，推進工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，水斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的進行效率。主管人員認為績效管理就是在委度末或者年度末填寫的那幾張表格。 部門目標明確以后，即進入個人績效管理循環(huán)過程。在績效管理中，中層管理者承擔的責任主要包括： ＊依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)蚜及一級 KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點； ＊設計部門二級 KPI，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級 KPI體系； ＊根據(jù)審核通過的二級 KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標責任書； ＊部門績效執(zhí)行計劃的設計和職位 KPI的設計； ＊參加企業(yè)中層中期述職； ＊組織部門績效考核； ＊與下屬溝通確定績效改進目標與計劃。 2 建立戰(zhàn)略導向的企業(yè) KPI體系的意義 ＊使 KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。下面分別介紹這三種方式。 表 3－ 3 依據(jù)職類職種建立 KPI體系示例 職類 職種 職種定義 指標名稱 管理服務類 財經(jīng) 負責資產(chǎn)的計劃，管理，使用與評估工作，對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔責任 預算費用控制，支出審核失誤率，獎金調(diào)度達成率 …… 人力資源開發(fā) 依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結構，提高員工整體素質，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔責任 員工自然流動率，人員需求在率，培訓計劃達成率，核心人才流失率 …… 市 場 類 營銷支持 及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務品牌的認知度，忠誠度，美譽度承擔責任 市場占有率，品牌認知度，投訴處理率，客戶檔案完整率 ……… 營銷 從事產(chǎn)品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔責任 銷售目標達成率，銷售增長率，銷售費用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時完成率 …… 采購 保障原輔料的有效供應，對原輔料的質量以及供應的及時有效承擔責任 采購任務達成率，采購價格指數(shù)，供應商一次交貨合格率 …… 技 術 類 工藝技術 從事原料倉儲，生產(chǎn)工藝的技術支持工作，保障生產(chǎn)工藝準確實施，預防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔責任 設計及時完成率，技術服務滿意度，生產(chǎn)設備技術故障停臺時數(shù) …… 研發(fā) 從事產(chǎn)品及相關技術等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔責任 設計損失率，第一次設計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項目及時完成率 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系 平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核一績效 改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。 圖 3－ 7 標桿基準法示例 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 1 標桿基準的分類 標桿基準可以有不同的選擇標準，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對象劃分。 尋找企業(yè)成功關鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標是什么，未來成功的關鍵究竟是什么。 步驟 1 KPI維度分析 在選擇分公司 KPI的時候，我們首先運用魚骨圖對企業(yè)的關鍵成功要素進行了分析。企業(yè)要想達成組織目標，必須在這些關鍵領域保持較高的水平。對模塊進行解析和細化，即確定 KPI要素。 按照標桿參照的對象分為三類： ＊個體行為標桿 ＊流程標桿； ＊系統(tǒng)標桿。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定，這是我們下一節(jié)介紹的重點 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系示例如表 3－ 4所示 表 3－ 4 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系示例 指標類別 指標側重 指標名稱 財務指標 財力效益狀況 銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率 資產(chǎn)運營狀況 投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率 償債能力狀況 貨款回收率，成品周轉率，銷售費用投入產(chǎn)出比 發(fā)展能力狀況 銷售營業(yè)增長率．資本積累率，總資產(chǎn)增長率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率 客戶指標 價格狀況 價格波動比率 服務狀況 促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率 品牌狀況 產(chǎn)品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率 內(nèi)部運營指標 質量狀況 原輔料采購計劃完成率，原料質量一次達標率，正品率，工藝達標率 成本狀況 采購價格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本 效率狀況 配送及時率，設備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率 學習與發(fā)指標 學習指標 培訓覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度 發(fā)展指標 技術與產(chǎn)品儲備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度 KPI體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。 依據(jù)部門承擔責任的不同建立 KPI體系示例如表 3－ 2所示。 ＊是對傳統(tǒng)績效考核理念 (以控制核心）的創(chuàng)新。通常情況下， KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。通過這三個階段的作用，使得績效管理最終成為一個閉循環(huán)，實現(xiàn)員工和組織的績效不斷提升?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程 （見圖 2－ 12），在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結果，更要通過目標，輔導．評價．反饋等環(huán)節(jié)，重視達成結果的過程。 基 層 ＊在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。 通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)建議客戶根據(jù)員工在企業(yè)中承擔的責任不同，或者工作的性質對員工進行區(qū)別對待，設計分層分類的績效管理體系。 對于員工來說： ＊及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足績效改進點； ＊以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的工參與工作管理的一種形式； ＊通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。 表 2－ 1 全過程的溝通 計劃 員工 主管 輔導 員工 主管 檢查 員工 主管 報酬 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 反饋求助 反饋指導 反饋說明 反饋糾偏 反饋改進 反饋鼓勵 在計劃階段，主管與員工經(jīng)過溝通就目標和計劃達成一致，并確定績效評價的標準。 績效管理制度作整個人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關鍵，要想發(fā)揮出其應有的作用，就必須重新定位，當績效管理制度定位為分配制度時，必然出現(xiàn)上述情形，也就更談不上對員工能力提高的引導了，所以，績效管理制度首先應同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎，變單項獎 為基于 KPI的全面績效評價體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓教育制度，資格晉升制度等體同對員工的激勵。具體地講，潛能評價體系更關注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。 以 KPI 為核心的 績效管理體系 基于戰(zhàn)略的人 力資源規(guī)劃 基于市場．業(yè)績能 力的薪酬管理體系 基于崗位適 應的潛能評價 開發(fā)體系 培訓開發(fā)職 業(yè)生涯規(guī)劃與設計 分層分類的任 職資格體系 圖 2－ 4 人力資源管理六大業(yè)務板塊 這六大業(yè)務板塊之間不是簡單的線形關系，在整個管理過程中它們是互相交錯，相第作用，相互協(xié)同的關系。 KPI設計出來了，但是市場是不斷變化的，企業(yè)也是不斷變化的，在這種變化的條件下，究竟 KPI推進得如何，在這個過程中會發(fā)生一些什么樣的變動，如何促進各個經(jīng)營管理者去關心這些 KPI呢 ?為此我們設計了第四個系統(tǒng)，就是以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系。強調(diào)績效管理是一種管理方法 ,是指導員工和主管通過承諾 ,共同提升績效的管理工具 .管理