【正文】 主要業(yè)務(wù)活動(dòng) 主要業(yè)務(wù)目標(biāo) 主要成果指標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā) 品牌管理 IMC 運(yùn)營 基礎(chǔ) 調(diào)查 市場 分析 產(chǎn)品 企劃 產(chǎn)品上市 上市管理 市場分析 客戶分析 BLC分析 * 品牌 企劃／運(yùn)營 品牌 成果分析 廣告、促銷企劃 廣告、促銷執(zhí)行 廣告、促銷評估 成果分析 市場分析 品牌 管理 廣告 促銷 IMC 運(yùn)營 * * IMC: Integrated Marketing Communication * BLC: Brand Life Cycle Value chain 在整個(gè)分析過程中，需要以事實(shí)為基礎(chǔ)，以假設(shè)為導(dǎo)向，反復(fù)評估 需求增長的驅(qū)動(dòng)力 客戶需求 技術(shù) 產(chǎn)品盈利性 客戶盈利性 成本定位 獨(dú)特性因素 驅(qū)動(dòng)中國各個(gè)市場需求增長的因素是什么？ 客戶需求和購買方式是如何變化的？ 技術(shù)對將來市場的影響是什么？是驅(qū)動(dòng)因素還是從動(dòng)因素？ 哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價(jià)值，哪些在侵蝕價(jià)值，程度如何？這種情況會(huì)持續(xù)么？ 哪類型的客戶在創(chuàng)造價(jià)值，哪類型的在侵蝕價(jià)值，程度如何？ 各競爭實(shí)體的單位成本情況如何？ 建立獨(dú)特性的驅(qū)動(dòng)力是什么？如何建立其他競爭者沒有的獨(dú)特性？ 市場動(dòng)態(tài) 經(jīng)濟(jì) 競爭地位 領(lǐng)域 評估問題 評估結(jié)果 細(xì)分市場的增長 …. …. …. 客戶需求 影響 …. …. …. 影響 技術(shù) EE by product group EE % by EE 競爭者成本 成本 戰(zhàn)略事實(shí)基礎(chǔ) 將會(huì)提供： ?為設(shè)計(jì)與評估企業(yè)的戰(zhàn)略方案提供方向性建議 ?可能的增長極 Value Chain 公司基礎(chǔ)設(shè)施 管理 人力 技術(shù)開發(fā) 采購 服務(wù) 市場銷售 外部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 內(nèi)部后勤 基本活動(dòng) 支持活動(dòng) 虛線表示采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動(dòng)既支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，又分別與每項(xiàng)具體的基本活動(dòng)密切相關(guān)。 利益相關(guān)者是指與客戶有一定利益關(guān)系的個(gè)人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的 (如雇員 )，也可能是客戶外部的 (如供應(yīng)商或壓力群體 )。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過程中在哪兒應(yīng)該引入“政治力量”。 1. 顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)重點(diǎn)考慮主要角色（細(xì)分市場 D）是否接收該戰(zhàn)略。 4. 需要維持活動(dòng)來阻止利益相關(guān)者對他們自己重新定位。 一個(gè)特定的市場屬于哪種市場結(jié)構(gòu)類型，一般取決于下面幾個(gè)要素： 交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布 完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨(dú)對市場上的價(jià)格產(chǎn)生影響，只能是市場價(jià)格的接受者。 企業(yè)行為 (Conduct) 企業(yè)行為是市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進(jìn)入者施加壓力從而影響市場結(jié)構(gòu)。一些競爭對手可能不是在每個(gè)細(xì)分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。 ? 廣告。 ? 顧客。 ? 管理咨詢專家。 每個(gè)業(yè)務(wù)在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。 核心競爭力理論恰好與其相反，認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以 低成本、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力 。 企業(yè)的中心部門如財(cái)務(wù)不應(yīng)該作為一個(gè)獨(dú)立層面，它要能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構(gòu)建增加價(jià)值。 核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。 核心力量的條件 競爭優(yōu)勢的源泉 有形 /無形資源 組織力量 核心力量 持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ?需要有針對競爭公司的差別化的優(yōu)勢 ?有助于創(chuàng)造價(jià)值 ?需要有不能輕易模仿的部分 ?核心力量 = 開發(fā) know how+ 經(jīng)營支援 +組織能力 ?需要有與其它企業(yè)的連接，應(yīng)用的可能性 Core Competence 科爾尼對核心競爭力的定義 一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 ? 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素 ? 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本 ? 與競爭對手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿 核心競爭力確認(rèn)過程 公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)行多次討論會(huì) 明確未來成功的基礎(chǔ) 評估各項(xiàng)基礎(chǔ) 的特征 列出競爭力 競爭力排序 確認(rèn) 導(dǎo)出結(jié)論 核心小組列出核心因素并對各競爭力排序 核心小組 ? 從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn) ? 進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會(huì)，以修正最后發(fā)現(xiàn) 幾種競爭優(yōu)勢來源 資產(chǎn) 戰(zhàn)略性資產(chǎn) 能力 核心競爭力 舉例 : 競爭價(jià)值 : ? 石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田 ? 技術(shù)專利 ? 易于取代 – 例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng) ? 持續(xù)期較短 – 客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時(shí) ? 本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力 ? 因?yàn)槭且环N無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿 ? 能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng) 羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析 企業(yè)資源與能力分析 (1) 分析方法 注釋 – 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度 – 通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度 – 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在 行業(yè)關(guān)鍵成功因素 上 – 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來， 轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去 低 高 行 業(yè) 競 爭 重 要 性 低 高 企業(yè)擁有程度 平均 市場推廣 重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域 平均 人力資源 品牌 銷售 技術(shù) 政府關(guān)系 資金 質(zhì)量 羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析 企業(yè)資源與能力分析 (2) 重要程度分析技術(shù) 銷售市場推廣售后服務(wù)品牌 物流 采購人力資源資金產(chǎn)品質(zhì)量成本生產(chǎn)能力政府關(guān)系橫向得分技術(shù) 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2 2 1 18銷售 1 1 0 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 21市場推廣 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 22售后服務(wù) 1 0 0 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 16品牌 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 22物流 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 2 2 8采購 0 0 0 1 0 1 1 0 0 2 1 2 2 10人力資源 0 0 1 0 0 2 2 1 2 2 1 2 2 15資金 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 2 7產(chǎn)品質(zhì)量 1 0 0 1 0 2 0 0 1 1 0 2 2 10成本 0 0 0 1 0 1 1 1 2 2 1 2 2 13生產(chǎn)能力 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。 建立 SPACE矩陣的步驟 1） 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量； 2） 對構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值。 競爭型。 向量出現(xiàn)在 SPACE矩陣的 進(jìn)取 象限時(shí)，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。 BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者 布魯斯 認(rèn)為“ 公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。主要針對強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 成長 — 滲透 選擇性收獲 或投資 收獲現(xiàn)金 發(fā)展性投資 細(xì)分市場或 選擇性投資 有控制的收獲 選擇性投資 或剝離 有控制的投資 或剝離 快速推出或作為 攻擊性業(yè)務(wù) 競爭地位 市場吸引力 高 高 低 低 中 中 戰(zhàn)略選擇 客戶中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。 ”如此看來， BCG矩陣的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 當(dāng)向量出現(xiàn)在 防御 象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。處于這種情況下的客戶應(yīng)尋求財(cái)務(wù)資源以增加營銷努力。 SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。其中，寡占型又細(xì)分為極高寡占型（ CR8 ≥ 70%）和低集中寡占型（ 40% ≤ CR8 ＜ 70%）；競爭型又細(xì)分為低集中競爭型（ 20% ≤ CR8 ＜ 40%）和分散競爭型（ CR8＜ 20%）。 核心競爭力識別工具 如圖所示，它可以幫助我們認(rèn)識企業(yè)自身所蘊(yùn)涵的核心競爭力。 這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境。 職能戰(zhàn)略分析 營銷戰(zhàn)略 ?相對于自己的產(chǎn)品／服務(wù)策略，競爭對手采用了什么樣的策略 ? ?自己的產(chǎn)品 /市場顧客細(xì)分市場的規(guī)模有多大 ?在服務(wù)的分市場上，每個(gè)競爭對手的市場份額是怎樣的 ? ?每種產(chǎn)品 /服務(wù)的細(xì)分市場的增長如何 ?細(xì)分市場上的每個(gè)競爭對手的增長是怎樣的 ?市場細(xì)分的集中程度和趨勢怎樣的 ? ?每個(gè)競爭對手的產(chǎn)品／服務(wù)線戰(zhàn)略是什么 ?是全線戰(zhàn)略還是獨(dú)辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ? ?每個(gè)競爭對手對新型服務(wù)采取什么策略？ ?每個(gè)競爭對手的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量 ? ?每個(gè)競爭對手在產(chǎn)品／服務(wù)線上或顧客細(xì)分市場上的定價(jià)策略是什么 ? ?每個(gè)競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? ?競爭對手是如何服務(wù)于每個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場的 ? ?每個(gè)競爭對手的明顯營銷目標(biāo)是什么？ ?競爭對手對市場變化的反應(yīng)速度如何？ ?競爭對手的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的 ?在過去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 ?每個(gè)競爭對手的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? ?它們之間是如何比較的 ?每個(gè)單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? ?它們的估計(jì)生產(chǎn)能力是多少 ?生產(chǎn)能力利用率如何 ? ?債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運(yùn)資本各有多少 ? ?每個(gè)單位有多少人 ?工資水平如何 ?相對生產(chǎn)力是怎樣的 ?向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少 ?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng) ? ?采用了什么樣的激勵(lì)制度／報(bào)酬制度 ? ?什么樣的服務(wù)需要外包 ?外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？ ?每個(gè)競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的 ?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? ?每個(gè)競爭對手應(yīng)變市場變化的靈活性如何 ?每個(gè)競爭對手對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快 ? 職能戰(zhàn)略分析 研究和開發(fā)戰(zhàn)略 ?新的服務(wù)在何處開發(fā) ? ?預(yù)計(jì)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是多少 ?這是怎樣比較的 ?又是如何變化的 ? ?研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人 ? ?每個(gè)競爭對手近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何 ? ?每個(gè)競爭對手對革新作出反應(yīng)的速度如何 ?做出的反應(yīng)一般有哪些 ? ?與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣 ? ?是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張 ? ?現(xiàn)金和營運(yùn)資本的管理如何 ? Core Competence 1990年，美國著名管理學(xué)者 加里 ?哈默爾 和 普拉哈拉德 的核心競爭力（ Core Competence）模型是一個(gè)著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核心力量。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： ?競爭對手或潛在競爭對手的名字 ?競爭對手作業(yè)場所的數(shù)量和位置 ?每個(gè)單位的人員數(shù)量和特征 ?競爭對手組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細(xì)情況 ?產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況，包括相對質(zhì)量和價(jià)格 ?按顧客和地區(qū)細(xì)分的市場詳情 ?溝通策略、開支水平