情境領導ppt51頁(完整版)
【正文】 你的辦公桌上就走了。 情境領導為我們帶來。他長期致力于領導力的研究，并開發(fā)出情境領導的模式。 案例 1 有一天下午，你要一個員工完成他的周報。在第二個例子中項目是通過大家共同努力完成的。 領導行為產生的兩種結果 L F 使用領導力 結果性行為 成功 不成功 有效的 無效的 L(leader)領導者 F(follower)被領導者 圖表說明： 在管理過程中，人們經常使用成功的領導行為與有效的領導行為之間的差異來說明為什么，但管理者在工作現場對工作人員進行管理時，就會取得工作成效；而當他們離開后，就會出現工作業(yè)績下滑的現象。你們還要承擔起影響他人行為的責任，以便完成工作或達到目標。 領導者行為的兩種分類 工作行為（ Task behavior） 是指領導者清楚的說明個人或組織的責任的程度。在抽血的過程中，你可能會暈過去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會理會你的感受和想法。 態(tài)度 （ attitude） 指對事物的感覺、評價、或對某事的關注或反對。 特征：領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為低于平均水平 正確 錯誤 S1的風格是命令式的。在部門會議上，盡管員工對任務的了解程度和經理一樣深刻，還是有經理提出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細的解釋。 一個工作小組希望他們的管理者能對一個項目給出指導性的意見。他問你該如何處理這個問題，但你沒有時間幫他。 同事 —主要指在組織中與領導者同級的人，領導者完成他的工作需要這些的合作。如果被領導者不打算服從領導者的指令，那么其他的變量就變的沒有意義。 準備度 無表現 無表現 只涉及潛能或才能 “口說不實”只有意想沒 有行動 能力 意愿 準備度涉及“表現” 什么是準備度水平？ 準備度水平 (readiness levels)是指人們在每項工作中所表現出的能力和意愿的不同組合。 例如： 盡管這個飛行員在教官的指導訓練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨飛行之前，他對自己獨立操作飛機仍然有緊張和憂慮。這不是反復實驗或隨意的嘗試，而是一個合理的過程。由于領導者仍會給予命令和指導，所以這種風格又稱為“推銷式”。他們會發(fā)現命令和嚴格地監(jiān)督這些新員工是最有效的領導策略，即 S1。 我的課程到此結束， 謝 謝 大 家！ 你能夠成為一個情景領導者。 這是你的選擇。 ?那些具備工作所必須技能，但不敢承擔責任并缺乏信心的員工，喜歡領導給予支持和鼓勵，即 S3。 推銷 —解釋 —澄清 —說服 參與式的領導風格（ S3） S2的領導風格即參與式的領導風格。 情景領導相互影響的因素 關系行為數量 工作行為數量 準備度水平 能力 意愿 領導模式與員工成熟水平的對應關系 員工狀態(tài) R1 R2 缺乏能力與意愿 缺乏能力與信心 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 領導模式 S1（教練模式） S2（引導模式） 高工作行為，低關系行為 高工作行為，高關系行為 員工狀態(tài) R3 R4 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 有能力和意愿 有能力并自信 領導模式 S3（參與模式） S4（授權模式） 少工作行為，多關系行為 少工作行為，少關系行為 教練式的領導風格（ S1） S1的領導風格即教練式的領導風格。 例如： 現在那位員工不但能熟練使用這臺機器，而且對操作機器感到很開心。 R1 缺乏能力與意愿 缺乏能力與信心 R2 缺乏能力
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1