【正文】 主管通過處理各種情報，不管是與其他部門交換，或與外界客廣、經(jīng)銷商，皆可獲得大量情報。反之，若績效不佳．則主管應(yīng)負(fù) 90％的失敗責(zé)任，員工只有 10％。孟子說：“勞心者役人，勞力者役于人”。并擔(dān)負(fù)起團(tuán)隊績效的成敗，也就是說，升任主管的原因并不能保證勝任主管的職務(wù) t和工作。 顯然 要成為一名成功的主管，除了具備及學(xué)習(xí)做主營的技巧外、最重要的。用現(xiàn)代的話說：“勞心者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃．勞力者跟隨領(lǐng)導(dǎo)奮斗。因此．主管應(yīng)負(fù)起部門績效成敗的全責(zé)： 二、主管的角色 主管在企業(yè)里所扮的角色往往不是單一角色，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，主管所扮；寅的角色日益繁多。主管的資訊角色又可分為三大類：即偵測者、傳播者及發(fā)言人。 解決紛爭角色，為當(dāng)部門或部門間發(fā)生：中突或重大危機(jī)時，主管要及時挺身而出，負(fù)責(zé)解決問題。 主管除了要求能力比部屬強(qiáng)以外，最重要的是所肩負(fù)的責(zé)任特別重大。因此，主管不可能因為下班而將事情擱在一邊 !而是隨時準(zhǔn)備投入行動。一方面堅定大家的信心以激發(fā)士氣．一方面則有積極參與的性質(zhì)。主管除了要求自己有卓越的績效外．更要使自己有影響力，一種自然對部屬產(chǎn)生有形和無形的吸引力，這種自然的影響力可從幾方面來觀察：當(dāng)主管在位時，你的所作所為能獲得你的上司、同事及部屬的肯定，給你應(yīng)有的掌聲，當(dāng)主管因升遷或其他原因而要離開工作崗位時，大家都感到依依不舍。 四、主管的基本職責(zé) 主管每天承受沉重的壓力，處理繁瑣的工作，進(jìn)行無 休止的加班甚至筋疲力盡，都是為了努力盡到自己的職 責(zé)。 5．對客戶的職責(zé) 提供給客戶更好的產(chǎn)品和服務(wù)。其中不乏年事較長．經(jīng)驗豐富的管理者。 主管接到上司的命令后 應(yīng)該審慎處理。因為解決問題只是救火．火已經(jīng)燒起來了．救僅是彌補(bǔ)、撲滅：但是火被熄滅以后都會留下傷痕及痛苦．并沒有辦法一下子被消除。 主管要懂得溝通的技巧，很重要一點便是尊重部屬：仔細(xì)聆聽部屬所說的話。會備受員工的尊敬，能力得以充分的施展．此項能力是主管必備的，也是不可或缺的。我們必須記得：主管的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響，因此，有效的詩人方法是自然發(fā)展而成的 !是不自覺與持續(xù)性地表現(xiàn)在言行中。 ②對被委任的工作，要自己做判斷： ●不要藉著和上司商量而分散了自己的責(zé)任 1． 4 對部屬 ①要信賴，并把工作委任部屬： ●明確的設(shè)定目標(biāo)： ●按部屬的權(quán)限與能力賦予任務(wù)自己則需負(fù)起最終責(zé)任； ●要求部屬對自己的責(zé)任自己做決定 ②培養(yǎng)部屬： ●用自己的行動表達(dá)該做的事； ●做出公正的評估； ●尊重個別差異，使部屬發(fā)展其優(yōu)點 ●該贊賞則贊賞，應(yīng)責(zé)備則責(zé)備。 第二章 組織的運(yùn)用技巧 一、何謂組織 二、認(rèn)識組織的形態(tài)及特點 三、技巧運(yùn)用組織的基本原則 四、組織運(yùn)作問題點的檢討對策 五、范例 — 組織配合 第二章 組織的運(yùn)用技巧 一、何謂組織 無論任何企業(yè)，為了達(dá)成其目的，必須匯聚眾人的力量、建立成凝集力量的架構(gòu)一此即所謂組織。 總經(jīng)理 財務(wù)部 人力資源部 研發(fā)部 總經(jīng)辦 制造部 營業(yè)部 工 廠 工 廠 工 廠 分公司 分公司 分公司 職能別的專門化是在各領(lǐng)域上促進(jìn)高度的技術(shù)及知識的儲備，并使業(yè)務(wù)正經(jīng)營上能有效率的推進(jìn)。整合性的場合 例如，在對外竟?fàn)幧?，?dāng)公司面臨嚴(yán)重的狀況．有必要集中整體的力量時、要在關(guān)心的目標(biāo)上發(fā)揮綜合性職能別部門組織的功能。 ①建立標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范各業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)程序及做法； ②管理人員適度輪調(diào)； ③培養(yǎng)工作后手（客戶）意意的意識。 （ 2）營業(yè)狀況 事業(yè)活是呈地域性分散的，當(dāng)每個地區(qū)的獨自性、特殊性很強(qiáng)的時候，就擁有展開事業(yè)部制度的基礎(chǔ)。 （ 1）事業(yè)部間由于人員及設(shè)備的重復(fù)，連帶產(chǎn)生經(jīng)營與人力資源的浪費(fèi)； （ 2）跨越多數(shù)事業(yè)部接受訂化， 采購及，要實行專家制度將十分困難； （ 3）人事、管理、方法、技術(shù)等知識及資訊的交流均有問題。 三、技巧運(yùn)用組織的基本原則 主管的基本任務(wù)，即在使業(yè)務(wù)單位與各個人員兩者之間能做有機(jī)性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價值的活力，因此，為使經(jīng)營有效進(jìn)行起見，管理人員應(yīng)了解運(yùn)用組織的基本原則，考慮組織內(nèi)的人性及進(jìn)行有效地推動，這是極為重要的。如當(dāng) C不在的時候發(fā)生了緊急狀況，那么就會有直接由 B指示給 D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問題還在其后，亦即當(dāng) c回來以后，身為上司的 B該如何？而為人下屬的 D又該如何 ? 不管怎么樣， B、 c、 D這三種職位的人，都必須分別 以個人立場進(jìn)行追蹤。 命令系統(tǒng)不得不越級的時機(jī)： ＊狀況緊急負(fù)責(zé)人不在時； ＊緊急的重大事項； ＊需要彈性運(yùn)用資訊路徑時； ＊須事前交涉及協(xié)調(diào)，且已獲得同意時； ＊對方規(guī)避責(zé)任時。解除偏差所造成的問題是有其必要的。所以，解決問題最好的辦法，就是在上司派工作給部屬的同時．也必須授權(quán)給他，使工作的職權(quán)、職責(zé)問題能夠明確化。 由此可見，工作是由職權(quán)、執(zhí)行責(zé)任和結(jié)果責(zé)任等三方面所組成．一般稱之力：工作的三面等價原則”。是指為了達(dá)成工作自標(biāo)，而將已經(jīng)計劃好的工作由上司親自執(zhí)行，甚至用比上司自己做更好的方式讓部屬去做。 第二點：要格外注意的，就是必須喚起部屬的工作意愿，當(dāng)上司下指示、命令給部屬時，如何使部屬自動自發(fā)去做，是很重要的。 身為主管，對查核、確認(rèn)的工作絕不可疏忽。另外，如果部屬工作報告的內(nèi)容做得十分清楚，就應(yīng)該夸獎他，提升他的工作意愿，這就是技巧運(yùn)用組織的要點。因為它是大型艦艇，所以人們就容易認(rèn)為它是安全的。 無論如何先進(jìn)的艦艇，要保持其精銳，使其乘風(fēng)破浪，也得靠人的力量。 孫子兵法“九地篇”說 … 故善用兵者．譬如‘率然’．率然’者，常山之蛇也。“率然”是常山地名的蛇名。 企業(yè)的組織分工應(yīng)當(dāng)明確，這一點固然極為重要。同樣，爭常山之蛇有首尾分工那樣，企業(yè)也應(yīng)有組織分工，但在實際工作中也要象常山之蛇在挨打時那樣首尾不分，相互交叉，相互協(xié)調(diào)。激勵原則以及工業(yè)心理學(xué)派等應(yīng)有盡有。 管理功能循環(huán)圖（圖 ） 人是推動一切管理功能的原動力，他解決問題的同時也制造問題，在圖中我們可清楚看到人是推動計劃、組織、指示、命令、控制、協(xié)調(diào)的中心，不可。 控制是對所做的工作加以調(diào)查、檢驗，以考核其成效而用分析成果與計劃差異加以糾正，使得工作在設(shè)定的軌道上進(jìn)行以達(dá)成目標(biāo)。不僅會產(chǎn)生工作上的障礙．且難以收到預(yù)期的成果，沒有計劃的管理工作會產(chǎn)生以下狀況： ●不是“人”在推動工作，而是”工作”在推“人”，一 天不知忙些什么： ●沒有目標(biāo)，沒有步驟。 計劃的種類 通常，管理者欲實現(xiàn)組織目標(biāo)與方針時．須擬訂一定計劃。一般乃指一個營業(yè)年度之內(nèi)的業(yè)務(wù)計劃而言，可分為年度計劃、半年計劃、季計劃、月份計劃及日程計劃等。 3． 3數(shù)量計劃與價值計劃 例如生產(chǎn)計劃、銷售計劃以及人員計劃等，皆可以生產(chǎn)數(shù)量、銷售數(shù)量與人數(shù)的量來表示，故可稱作“數(shù)量計劃”；反之，營業(yè)計劃以及預(yù)算則可用金額來表示、故稱為價值計劃。例如：將制造流程中的原動力由煤或石油改用核 能，或紙漿工業(yè)中將針葉樹原料改用闊葉樹原料時，則 產(chǎn)品制造法、設(shè)備，以及技術(shù)管理等亦需改用不同的架構(gòu)計劃。 例如： 對“人” … 人員、技能、態(tài)度等； 對“物” … 設(shè)備、機(jī)器、原料等； 對“時間” … 期間、時期、期限等。 ＊是否符合上級的目的與方針？ ＊正確性、經(jīng)濟(jì)性、迅速性、容易性及安全性如何？ ＊此計劃對相關(guān)人員的影響如何？ ＊是否過份強(qiáng)硬或軟弱？是否冷靜、合理？ ＊有無可消除障礙的佐證？ ＊決斷時機(jī)是否適當(dāng)？ ＊實行時機(jī)是否適當(dāng)？ 當(dāng)我們著手制訂計劃方案時，必須制作許多腹案而進(jìn)而只做一個方案而已，而且備案也是不可或缺的。 （ 4）計劃做法 ，并使之標(biāo)準(zhǔn)化。 6． 2理解經(jīng)營計劃的制訂 單位計劃是包含在企業(yè)整體計劃 (經(jīng)營計劃 )之中，若想正確理解單位計劃的制訂方；去或任務(wù)，必須對經(jīng)營計劃有正確的認(rèn)識．因為所謂企業(yè)的經(jīng)營中規(guī)定著部門管理者擔(dān)負(fù)的任務(wù)。其中最重要的是中長期計劃，它的基礎(chǔ)是經(jīng)營理念，具有戰(zhàn)略性計劃的屬性。在制訂中長期計劃前，需要先了解企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)、外部環(huán)境動向以及本企業(yè)的能力等四點。 ＊深入檢討 本單位各成員的行動計劃。 二、形勢和問題分析 營銷現(xiàn)狀（銷量、產(chǎn)品的定位、質(zhì)量）； 營 銷有利方面（產(chǎn)品性能、附加價值、前景、技術(shù)上的地位、形象和品牌、政府的支持力度、產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略）； 營銷不利方面（資源、價格、競爭對手）。 四、戰(zhàn)術(shù) 產(chǎn)品定位決策（適用、性能及特點、價格） 市場進(jìn)入決策； 銷售渠道； 促銷活動。 2023年銷售目標(biāo)圖（圖 ） 5 10 15 20 25 奮斗目標(biāo) 保底指標(biāo) 20 25 14 15 18 20 金額 C產(chǎn)品 B產(chǎn)品 A產(chǎn)品 產(chǎn)品別 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 指標(biāo) 步驟二，項目的展開 將達(dá)成目標(biāo)所需的工作項目逐一列出，直到能夠有效掌握具體情況為止，可用目標(biāo)樹法來進(jìn)行（如圖 ） 項目展開圖（圖 ） 步驟三、進(jìn)度的安排 將工作項目依照先后順序安排，以便了解相互關(guān)系與總體所需時間，可以使用計劃評估或甘特圖進(jìn)行（如表） 生產(chǎn)性提升（每人每小時生產(chǎn)臺數(shù)增加） 非作業(yè)率 合理化活動 材料關(guān)系事前的管理 產(chǎn)品切換合理化 月材料需用量的表格管理 盤點精度提升計劃的實施 合理化活動的教育對象：班、組長 工程中最慢的作業(yè)調(diào)配改善 分階段進(jìn)行工程非作業(yè)時間的分析 （作業(yè)時間與其它時間的占有率） 計劃進(jìn)度控制表（甘特圖）（表 ） … … … … ……… 陳課長 王組長 科技項目 3 ……… 吳副總 王經(jīng)理 分廠廠長進(jìn)行管理培訓(xùn) 2 ……… 張經(jīng)理 陳課長 專利申請 1 月 月 時間 監(jiān)導(dǎo)人 負(fù)責(zé)人 項目 序號 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 步驟四、資源的統(tǒng)計 將完成計劃所需資源分類統(tǒng)計，如人力資源、設(shè)備物品、費(fèi)用資金等分別匯總統(tǒng)計；可用表格列出（如表）。所以通常是每年要做年檢討，再以“ Rolling plan方式”修正往后三五年的計劃。 經(jīng)營計劃制訂程序圖（圖 ） （ 1）要把經(jīng)營的原點（經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)）明確化 （ 2）確立對長期的展望（具體化的設(shè)計） （ 3）根據(jù)對現(xiàn)狀的組織和分析，檢討應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境 的基本方針與重點方案。經(jīng)營計劃是經(jīng)營者為預(yù)測企業(yè)周邊環(huán)境變化．或企業(yè)本身進(jìn)行計劃性變革所制訂的一系列方案。 （ 5）說明及教育訓(xùn)練 ； 。然后，從方案中決定計劃，在這個階段中，則混合了工作實行的可能性、安全性及能否被接受等復(fù)雜的因素。 ＊此時，不要只看表面的事，針對各主因訂出“加權(quán)分?jǐn)?shù)”，運(yùn)用“ 5W1H”做重點式的收集相關(guān)事實； ＊整理、區(qū)分事實與意見，并收集佐證意見的相關(guān)事實； ＊掌握目的的事實； ＊掌握選擇與確認(rèn)達(dá)成手段的事實； ＊掌握相關(guān)人員心理上的事實； ＊消除先入為主的偏見； ＊考量本身的使命、任務(wù)立場及才能而掌握事實。實行改革的主要事項，則包括充實經(jīng)營功能的計劃，向分權(quán)管理組織體系蛻變，以及事業(yè)部門的獨立與合并等。 3． 4架構(gòu)計劃與業(yè)務(wù)計劃 經(jīng)營架構(gòu)計劃乃是指與經(jīng)營架構(gòu)相關(guān)的計劃。 中、長期計劃，是指短期計劃以外的計劃。 管理者制定計劃日寸，應(yīng)包含：“依據(jù)上司擬定的計劃，設(shè)定自己部門應(yīng)執(zhí)行的計劃。造成時間浪費(fèi)：金錢浪費(fèi)，發(fā)生磨擦造成意外損害； ●物不盡其用：地不盡其利，人不盡其才，造成領(lǐng)導(dǎo)無能 的印象。 協(xié)調(diào)是為了順利執(zhí)行計劃的工作，而對某一特定問題與有關(guān)人員彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧和一致性。如果人有問題，不論多好的計劃，也只有束之高閣而無法推動。企業(yè)家寄希望于這些工業(yè)管理學(xué)家，而這些專家似乎都無法挽救這些工業(yè)界嚴(yán)重的病態(tài)。因此，要象吳人和越人同舟共濟(jì)那樣，遇風(fēng)浪時，“其相救也如同左右手”。而組織配合的核心就是各個部門之間相互交差，相互協(xié)調(diào)。請問可以使軍隊象“率然”那