【正文】 主管通過(guò)處理各種情報(bào)，不管是與其他部門交換，或與外界客廣、經(jīng)銷商，皆可獲得大量情報(bào)。反之，若績(jī)效不佳．則主管應(yīng)負(fù) 90％的失敗責(zé)任，員工只有 10％。孟子說(shuō)：“勞心者役人，勞力者役于人”。并擔(dān)負(fù)起團(tuán)隊(duì)績(jī)效的成敗，也就是說(shuō)，升任主管的原因并不能保證勝任主管的職務(wù) t和工作。 顯然 要成為一名成功的主管，除了具備及學(xué)習(xí)做主營(yíng)的技巧外、最重要的。用現(xiàn)代的話說(shuō)：“勞心者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃．勞力者跟隨領(lǐng)導(dǎo)奮斗。因此．主管應(yīng)負(fù)起部門績(jī)效成敗的全責(zé)： 二、主管的角色 主管在企業(yè)里所扮的角色往往不是單一角色，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，主管所扮；寅的角色日益繁多。主管的資訊角色又可分為三大類：即偵測(cè)者、傳播者及發(fā)言人。 解決紛爭(zhēng)角色，為當(dāng)部門或部門間發(fā)生：中突或重大危機(jī)時(shí)，主管要及時(shí)挺身而出，負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。 主管除了要求能力比部屬?gòu)?qiáng)以外，最重要的是所肩負(fù)的責(zé)任特別重大。因此，主管不可能因?yàn)橄掳喽鴮⑹虑閿R在一邊 !而是隨時(shí)準(zhǔn)備投入行動(dòng)。一方面堅(jiān)定大家的信心以激發(fā)士氣．一方面則有積極參與的性質(zhì)。主管除了要求自己有卓越的績(jī)效外．更要使自己有影響力，一種自然對(duì)部屬產(chǎn)生有形和無(wú)形的吸引力，這種自然的影響力可從幾方面來(lái)觀察：當(dāng)主管在位時(shí)，你的所作所為能獲得你的上司、同事及部屬的肯定，給你應(yīng)有的掌聲，當(dāng)主管因升遷或其他原因而要離開(kāi)工作崗位時(shí)，大家都感到依依不舍。 四、主管的基本職責(zé) 主管每天承受沉重的壓力，處理繁瑣的工作，進(jìn)行無(wú) 休止的加班甚至筋疲力盡，都是為了努力盡到自己的職 責(zé)。 5．對(duì)客戶的職責(zé) 提供給客戶更好的產(chǎn)品和服務(wù)。其中不乏年事較長(zhǎng)．經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者。 主管接到上司的命令后 應(yīng)該審慎處理。因?yàn)榻鉀Q問(wèn)題只是救火．火已經(jīng)燒起來(lái)了．救僅是彌補(bǔ)、撲滅：但是火被熄滅以后都會(huì)留下傷痕及痛苦．并沒(méi)有辦法一下子被消除。 主管要懂得溝通的技巧，很重要一點(diǎn)便是尊重部屬：仔細(xì)聆聽(tīng)部屬所說(shuō)的話。會(huì)備受員工的尊敬，能力得以充分的施展．此項(xiàng)能力是主管必備的，也是不可或缺的。我們必須記得：主管的一言一行，對(duì)部屬都有不可言喻的影響，因此，有效的詩(shī)人方法是自然發(fā)展而成的 !是不自覺(jué)與持續(xù)性地表現(xiàn)在言行中。 ②對(duì)被委任的工作，要自己做判斷： ●不要藉著和上司商量而分散了自己的責(zé)任 1． 4 對(duì)部屬 ①要信賴，并把工作委任部屬： ●明確的設(shè)定目標(biāo)： ●按部屬的權(quán)限與能力賦予任務(wù)自己則需負(fù)起最終責(zé)任； ●要求部屬對(duì)自己的責(zé)任自己做決定 ②培養(yǎng)部屬： ●用自己的行動(dòng)表達(dá)該做的事； ●做出公正的評(píng)估； ●尊重個(gè)別差異，使部屬發(fā)展其優(yōu)點(diǎn) ●該贊賞則贊賞，應(yīng)責(zé)備則責(zé)備。 第二章 組織的運(yùn)用技巧 一、何謂組織 二、認(rèn)識(shí)組織的形態(tài)及特點(diǎn) 三、技巧運(yùn)用組織的基本原則 四、組織運(yùn)作問(wèn)題點(diǎn)的檢討對(duì)策 五、范例 — 組織配合 第二章 組織的運(yùn)用技巧 一、何謂組織 無(wú)論任何企業(yè)，為了達(dá)成其目的，必須匯聚眾人的力量、建立成凝集力量的架構(gòu)一此即所謂組織。 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 人力資源部 研發(fā)部 總經(jīng)辦 制造部 營(yíng)業(yè)部 工 廠 工 廠 工 廠 分公司 分公司 分公司 職能別的專門化是在各領(lǐng)域上促進(jìn)高度的技術(shù)及知識(shí)的儲(chǔ)備，并使業(yè)務(wù)正經(jīng)營(yíng)上能有效率的推進(jìn)。整合性的場(chǎng)合 例如，在對(duì)外竟?fàn)幧希?dāng)公司面臨嚴(yán)重的狀況．有必要集中整體的力量時(shí)、要在關(guān)心的目標(biāo)上發(fā)揮綜合性職能別部門組織的功能。 ①建立標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范各業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)程序及做法； ②管理人員適度輪調(diào)； ③培養(yǎng)工作后手（客戶）意意的意識(shí)。 （ 2）營(yíng)業(yè)狀況 事業(yè)活是呈地域性分散的，當(dāng)每個(gè)地區(qū)的獨(dú)自性、特殊性很強(qiáng)的時(shí)候，就擁有展開(kāi)事業(yè)部制度的基礎(chǔ)。 （ 1）事業(yè)部間由于人員及設(shè)備的重復(fù)，連帶產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)與人力資源的浪費(fèi)； （ 2）跨越多數(shù)事業(yè)部接受訂化， 采購(gòu)及，要實(shí)行專家制度將十分困難； （ 3）人事、管理、方法、技術(shù)等知識(shí)及資訊的交流均有問(wèn)題。 三、技巧運(yùn)用組織的基本原則 主管的基本任務(wù)，即在使業(yè)務(wù)單位與各個(gè)人員兩者之間能做有機(jī)性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價(jià)值的活力，因此，為使經(jīng)營(yíng)有效進(jìn)行起見(jiàn)，管理人員應(yīng)了解運(yùn)用組織的基本原則，考慮組織內(nèi)的人性及進(jìn)行有效地推動(dòng)，這是極為重要的。如當(dāng) C不在的時(shí)候發(fā)生了緊急狀況，那么就會(huì)有直接由 B指示給 D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問(wèn)題還在其后，亦即當(dāng) c回來(lái)以后，身為上司的 B該如何？而為人下屬的 D又該如何 ? 不管怎么樣， B、 c、 D這三種職位的人，都必須分別 以個(gè)人立場(chǎng)進(jìn)行追蹤。 命令系統(tǒng)不得不越級(jí)的時(shí)機(jī)： ＊狀況緊急負(fù)責(zé)人不在時(shí)； ＊緊急的重大事項(xiàng)； ＊需要彈性運(yùn)用資訊路徑時(shí)； ＊須事前交涉及協(xié)調(diào)，且已獲得同意時(shí)； ＊對(duì)方規(guī)避責(zé)任時(shí)。解除偏差所造成的問(wèn)題是有其必要的。所以，解決問(wèn)題最好的辦法，就是在上司派工作給部屬的同時(shí)．也必須授權(quán)給他，使工作的職權(quán)、職責(zé)問(wèn)題能夠明確化。 由此可見(jiàn)，工作是由職權(quán)、執(zhí)行責(zé)任和結(jié)果責(zé)任等三方面所組成．一般稱之力：工作的三面等價(jià)原則”。是指為了達(dá)成工作自標(biāo)，而將已經(jīng)計(jì)劃好的工作由上司親自執(zhí)行，甚至用比上司自己做更好的方式讓部屬去做。 第二點(diǎn)：要格外注意的，就是必須喚起部屬的工作意愿，當(dāng)上司下指示、命令給部屬時(shí)，如何使部屬自動(dòng)自發(fā)去做，是很重要的。 身為主管，對(duì)查核、確認(rèn)的工作絕不可疏忽。另外，如果部屬工作報(bào)告的內(nèi)容做得十分清楚，就應(yīng)該夸獎(jiǎng)他，提升他的工作意愿，這就是技巧運(yùn)用組織的要點(diǎn)。因?yàn)樗谴笮团炌?，所以人們就容易認(rèn)為它是安全的。 無(wú)論如何先進(jìn)的艦艇，要保持其精銳，使其乘風(fēng)破浪，也得靠人的力量。 孫子兵法“九地篇”說(shuō) … 故善用兵者．譬如‘率然’．率然’者，常山之蛇也?！奥嗜弧笔浅Ｉ降孛纳呙?。 企業(yè)的組織分工應(yīng)當(dāng)明確，這一點(diǎn)固然極為重要。同樣，爭(zhēng)常山之蛇有首尾分工那樣，企業(yè)也應(yīng)有組織分工，但在實(shí)際工作中也要象常山之蛇在挨打時(shí)那樣首尾不分，相互交叉，相互協(xié)調(diào)。激勵(lì)原則以及工業(yè)心理學(xué)派等應(yīng)有盡有。 管理功能循環(huán)圖（圖 ） 人是推動(dòng)一切管理功能的原動(dòng)力，他解決問(wèn)題的同時(shí)也制造問(wèn)題，在圖中我們可清楚看到人是推動(dòng)計(jì)劃、組織、指示、命令、控制、協(xié)調(diào)的中心，不可。 控制是對(duì)所做的工作加以調(diào)查、檢驗(yàn)，以考核其成效而用分析成果與計(jì)劃差異加以糾正，使得工作在設(shè)定的軌道上進(jìn)行以達(dá)成目標(biāo)。不僅會(huì)產(chǎn)生工作上的障礙．且難以收到預(yù)期的成果，沒(méi)有計(jì)劃的管理工作會(huì)產(chǎn)生以下?tīng)顩r： ●不是“人”在推動(dòng)工作，而是”工作”在推“人”，一 天不知忙些什么： ●沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有步驟。 計(jì)劃的種類 通常，管理者欲實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與方針時(shí)．須擬訂一定計(jì)劃。一般乃指一個(gè)營(yíng)業(yè)年度之內(nèi)的業(yè)務(wù)計(jì)劃而言，可分為年度計(jì)劃、半年計(jì)劃、季計(jì)劃、月份計(jì)劃及日程計(jì)劃等。 3． 3數(shù)量計(jì)劃與價(jià)值計(jì)劃 例如生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃以及人員計(jì)劃等，皆可以生產(chǎn)數(shù)量、銷售數(shù)量與人數(shù)的量來(lái)表示，故可稱作“數(shù)量計(jì)劃”；反之，營(yíng)業(yè)計(jì)劃以及預(yù)算則可用金額來(lái)表示、故稱為價(jià)值計(jì)劃。例如：將制造流程中的原動(dòng)力由煤或石油改用核 能，或紙漿工業(yè)中將針葉樹(shù)原料改用闊葉樹(shù)原料時(shí)，則 產(chǎn)品制造法、設(shè)備，以及技術(shù)管理等亦需改用不同的架構(gòu)計(jì)劃。 例如： 對(duì)“人” … 人員、技能、態(tài)度等； 對(duì)“物” … 設(shè)備、機(jī)器、原料等； 對(duì)“時(shí)間” … 期間、時(shí)期、期限等。 ＊是否符合上級(jí)的目的與方針？ ＊正確性、經(jīng)濟(jì)性、迅速性、容易性及安全性如何？ ＊此計(jì)劃對(duì)相關(guān)人員的影響如何？ ＊是否過(guò)份強(qiáng)硬或軟弱？是否冷靜、合理？ ＊有無(wú)可消除障礙的佐證？ ＊決斷時(shí)機(jī)是否適當(dāng)？ ＊實(shí)行時(shí)機(jī)是否適當(dāng)？ 當(dāng)我們著手制訂計(jì)劃方案時(shí)，必須制作許多腹案而進(jìn)而只做一個(gè)方案而已，而且備案也是不可或缺的。 （ 4）計(jì)劃做法 ，并使之標(biāo)準(zhǔn)化。 6． 2理解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂 單位計(jì)劃是包含在企業(yè)整體計(jì)劃 (經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 )之中，若想正確理解單位計(jì)劃的制訂方；去或任務(wù)，必須對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有正確的認(rèn)識(shí)．因?yàn)樗^企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中規(guī)定著部門管理者擔(dān)負(fù)的任務(wù)。其中最重要的是中長(zhǎng)期計(jì)劃，它的基礎(chǔ)是經(jīng)營(yíng)理念，具有戰(zhàn)略性計(jì)劃的屬性。在制訂中長(zhǎng)期計(jì)劃前，需要先了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、外部環(huán)境動(dòng)向以及本企業(yè)的能力等四點(diǎn)。 ＊深入檢討 本單位各成員的行動(dòng)計(jì)劃。 二、形勢(shì)和問(wèn)題分析 營(yíng)銷現(xiàn)狀（銷量、產(chǎn)品的定位、質(zhì)量）； 營(yíng) 銷有利方面（產(chǎn)品性能、附加價(jià)值、前景、技術(shù)上的地位、形象和品牌、政府的支持力度、產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略）； 營(yíng)銷不利方面（資源、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。 四、戰(zhàn)術(shù) 產(chǎn)品定位決策（適用、性能及特點(diǎn)、價(jià)格） 市場(chǎng)進(jìn)入決策； 銷售渠道； 促銷活動(dòng)。 2023年銷售目標(biāo)圖（圖 ） 5 10 15 20 25 奮斗目標(biāo) 保底指標(biāo) 20 25 14 15 18 20 金額 C產(chǎn)品 B產(chǎn)品 A產(chǎn)品 產(chǎn)品別 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 指標(biāo) 步驟二，項(xiàng)目的展開(kāi) 將達(dá)成目標(biāo)所需的工作項(xiàng)目逐一列出，直到能夠有效掌握具體情況為止，可用目標(biāo)樹(shù)法來(lái)進(jìn)行（如圖 ） 項(xiàng)目展開(kāi)圖（圖 ） 步驟三、進(jìn)度的安排 將工作項(xiàng)目依照先后順序安排，以便了解相互關(guān)系與總體所需時(shí)間，可以使用計(jì)劃評(píng)估或甘特圖進(jìn)行（如表） 生產(chǎn)性提升（每人每小時(shí)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)增加） 非作業(yè)率 合理化活動(dòng) 材料關(guān)系事前的管理 產(chǎn)品切換合理化 月材料需用量的表格管理 盤點(diǎn)精度提升計(jì)劃的實(shí)施 合理化活動(dòng)的教育對(duì)象：班、組長(zhǎng) 工程中最慢的作業(yè)調(diào)配改善 分階段進(jìn)行工程非作業(yè)時(shí)間的分析 （作業(yè)時(shí)間與其它時(shí)間的占有率） 計(jì)劃進(jìn)度控制表（甘特圖）（表 ） … … … … ……… 陳課長(zhǎng) 王組長(zhǎng) 科技項(xiàng)目 3 ……… 吳副總 王經(jīng)理 分廠廠長(zhǎng)進(jìn)行管理培訓(xùn) 2 ……… 張經(jīng)理 陳課長(zhǎng) 專利申請(qǐng) 1 月 月 時(shí)間 監(jiān)導(dǎo)人 負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目 序號(hào) 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 步驟四、資源的統(tǒng)計(jì) 將完成計(jì)劃所需資源分類統(tǒng)計(jì)，如人力資源、設(shè)備物品、費(fèi)用資金等分別匯總統(tǒng)計(jì)；可用表格列出（如表）。所以通常是每年要做年檢討，再以“ Rolling plan方式”修正往后三五年的計(jì)劃。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂程序圖（圖 ） （ 1）要把經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)（經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）明確化 （ 2）確立對(duì)長(zhǎng)期的展望（具體化的設(shè)計(jì)） （ 3）根據(jù)對(duì)現(xiàn)狀的組織和分析，檢討應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境 的基本方針與重點(diǎn)方案。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是經(jīng)營(yíng)者為預(yù)測(cè)企業(yè)周邊環(huán)境變化．或企業(yè)本身進(jìn)行計(jì)劃性變革所制訂的一系列方案。 （ 5）說(shuō)明及教育訓(xùn)練 ； 。然后，從方案中決定計(jì)劃，在這個(gè)階段中，則混合了工作實(shí)行的可能性、安全性及能否被接受等復(fù)雜的因素。 ＊此時(shí)，不要只看表面的事，針對(duì)各主因訂出“加權(quán)分?jǐn)?shù)”，運(yùn)用“ 5W1H”做重點(diǎn)式的收集相關(guān)事實(shí)； ＊整理、區(qū)分事實(shí)與意見(jiàn)，并收集佐證意見(jiàn)的相關(guān)事實(shí)； ＊掌握目的的事實(shí)； ＊掌握選擇與確認(rèn)達(dá)成手段的事實(shí)； ＊掌握相關(guān)人員心理上的事實(shí)； ＊消除先入為主的偏見(jiàn)； ＊考量本身的使命、任務(wù)立場(chǎng)及才能而掌握事實(shí)。實(shí)行改革的主要事項(xiàng)，則包括充實(shí)經(jīng)營(yíng)功能的計(jì)劃，向分權(quán)管理組織體系蛻變，以及事業(yè)部門的獨(dú)立與合并等。 3． 4架構(gòu)計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)架構(gòu)計(jì)劃乃是指與經(jīng)營(yíng)架構(gòu)相關(guān)的計(jì)劃。 中、長(zhǎng)期計(jì)劃，是指短期計(jì)劃以外的計(jì)劃。 管理者制定計(jì)劃日寸，應(yīng)包含：“依據(jù)上司擬定的計(jì)劃，設(shè)定自己部門應(yīng)執(zhí)行的計(jì)劃。造成時(shí)間浪費(fèi)：金錢浪費(fèi)，發(fā)生磨擦造成意外損害； ●物不盡其用：地不盡其利，人不盡其才，造成領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能 的印象。 協(xié)調(diào)是為了順利執(zhí)行計(jì)劃的工作，而對(duì)某一特定問(wèn)題與有關(guān)人員彼此交換意見(jiàn)，藉以保持雙方的和諧和一致性。如果人有問(wèn)題，不論多好的計(jì)劃，也只有束之高閣而無(wú)法推動(dòng)。企業(yè)家寄希望于這些工業(yè)管理學(xué)家，而這些專家似乎都無(wú)法挽救這些工業(yè)界嚴(yán)重的病態(tài)。因此，要象吳人和越人同舟共濟(jì)那樣，遇風(fēng)浪時(shí)，“其相救也如同左右手”。而組織配合的核心就是各個(gè)部門之間相互交差，相互協(xié)調(diào)。請(qǐng)問(wèn)可以使軍隊(duì)象“率然”那