【正文】 定具體的還款計劃并保證按時還款。 預(yù)算追加 —— 由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算指標追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標。經(jīng)營績效部必須保證關(guān)鍵績效指標的挑選和指標體系建立的公正性，并且使該指標體系為大家所接受和理解 ? 根據(jù)公司發(fā)展中存在的、以及上年度部門績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，調(diào)整關(guān)鍵考核指標、以及這些指標在整個績效考核體系中的權(quán)重，以加強對發(fā)展重點環(huán)節(jié)和管理薄弱環(huán)節(jié)的考核力度；向總裁辦公會匯報本年度績效考核的具體指標和權(quán)重，審核批準后發(fā)布執(zhí)行 ? 根據(jù)平衡分數(shù)卡，向各部門收集數(shù)據(jù)，計算各部門的績效評估分數(shù)，必須保證打分的客觀性和透明度 ? 負責公司內(nèi)部績效管理文化的建設(shè)，協(xié)助培訓(xùn)部對公司 /部門和員工進行績效管理的概念和方法的培訓(xùn) ? 總結(jié)本年度各部門的績效表現(xiàn)、主要的進展提高和存在的問題不足，并對全年績效管理工作情況進行小結(jié)，編制績效管理報告，提出加強績效管理的意見和措施，向總裁辦公會匯報 執(zhí)行部門 /機構(gòu) 總裁辦公會 經(jīng)營績效部 集團新的 組織結(jié)構(gòu) 說明 39 關(guān)鍵績效考核指標的職責分工 (續(xù)） ? 根據(jù)績效考核結(jié)果，人力資源各部門制定、審核并執(zhí)行相應(yīng)的薪酬獎懲方案、人事任免提案、用工管理手冊、具體的培訓(xùn)計劃、負責人力資源管理流程 ? 支持經(jīng)營績效部的績效管理工作，財務(wù)預(yù)算部負責計劃預(yù)算流程，提供預(yù)算數(shù)據(jù)和財務(wù)報表實際數(shù)據(jù)（具體需要提供的數(shù)據(jù)在部門的平衡分數(shù)卡中） ? 財務(wù)審計部必須負責數(shù)據(jù)的真實性和可靠性 ? 投資部負責投資管理流程并協(xié)助績效考核部目標設(shè)定、考核工作的開展 ? 信息技術(shù)部負責信息管理流程并協(xié)助績效考核部目標設(shè)定、考核工作的開展 ? 行政辦公室負責綜合采購計劃的制定并協(xié)助績效考核部考核工作的開展 ? 完成對原始數(shù)據(jù)的匯總，并保證數(shù)據(jù)的真實可靠性 ? 按時填制考核報告 ? 提供其他考評所需的支持文件 ? 協(xié)助執(zhí)行部門的數(shù)據(jù)復(fù)核工作 被考核部門 集團相關(guān)職能部 （人力資源、財務(wù) 、行政管理、信息技術(shù)部、投資部等） 主要指采用關(guān)鍵績效指標對其進行考核的集團各部門 /公司 見績效考核流程涉及的被考核單位附表 涉及考核的 部門 /機構(gòu) 關(guān)鍵績效指標考核的職責分工 集團新的 組織結(jié)構(gòu) 說明 40 被考核部門 考核對象 關(guān)鍵注意點 集團各職能部門 各職能部門負責人 ? 對職能部門的關(guān)鍵績效指標主要是非財務(wù)指標，和對總裁 /總裁辦公會下達的重要任務(wù)的完成情況的評估； ? 在流程中，既是被考核部門又是協(xié)助經(jīng)營績效部執(zhí)行流程的部門； ? 對總監(jiān)和經(jīng)營績效部的績效考核由總裁進行打分考核； 要客部 要客部負責人 ? 作成本中心管理，關(guān)鍵績效指標主要體現(xiàn)為非財務(wù)指標 綜合保障部 綜合保障部負責人 ? 作為所有者代理，不僅負責部下各‘中心’的考核工作，還應(yīng)從集團層面為其業(yè)務(wù)拓展提供幫助，像尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源調(diào)配等諸多方面 運行保障部 運行保障部負責人 ? 是一個兼具利潤中心和成本中心的業(yè)務(wù)部門，對它的指標設(shè)定、數(shù)據(jù)收集和考核頻度類似全資子公司 酒店事務(wù)委員會 酒店事務(wù)委員會負責人 ? 酒店事務(wù)委員會作為所有者代理，不僅評估酒店經(jīng)營者提出的業(yè)務(wù)改進方案和資本運作方案，審核所有與酒店業(yè)務(wù)相關(guān)的資本項目，還會領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)計，實施直接擁有 /控股 /參股的酒店退出方案 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部負責人 ? 除了流程中規(guī)定的常規(guī)性報告需及時上報外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部對部下各創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的重大問題和進行的重要舉措應(yīng)以書面或口頭的形式及時向集團總裁匯報進展情況，若有必要召開總裁辦公會研討 ? 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部不僅僅負責考核部下的各個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營狀況，還應(yīng)從集團層面為其業(yè)務(wù)拓展提供幫助，像尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源調(diào)配等諸多方面 公安分局 公安局負責人 ? 作成本中心管理，關(guān)鍵績效指標主要體現(xiàn)為非財務(wù)指標 績效考核流程涉及的被考核單位附表 被考核部門 41 被考核部門 考核對象 關(guān)鍵注意點 天津機場 天津機場負責人 ? 作為集團全資子公司，公司負責人不僅向集團匯報月 /季 /年工作完成情況，同時應(yīng)將年度計劃按季度分解并上報集團經(jīng)營績效部審閱備案，若有必要及時加以調(diào)整 民航機場建設(shè)總公司 民航機場建設(shè)總公司負責人 同上 民航工程咨詢公司 民航工程咨詢公司負責人 同上 金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心 金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心負責人 同上 其他全資子公司 全資子公司負責人 同上 x國際機場股份有限公司 集團外派董事、高級經(jīng)理人 ? 集團通過外派董事、高級經(jīng)理人，責成控股子公司按規(guī)定上報年度計劃預(yù)算和關(guān)鍵績效指標完成情況，由集團經(jīng)營績效部審核 ? 反饋結(jié)果由外派董事、高級經(jīng)理人在公司定期董事會上代表集團與其他董事討論 ? 如完成情況與計劃背離甚遠，應(yīng)召開臨時董事會 x機場房地產(chǎn)有限公司 集團外派董事、高級經(jīng)理人 同上 其他控股公司 集團外派董事、高級經(jīng)理人 同上 績效考核流程涉及的被考核單位附表 被考核部門 (續(xù)） 42 總裁辦公會 經(jīng)營績效部 被考核單位 集團績效考核流程：第一層 集團績效考核流程 注 :*年度工作動員大會由總裁主持，集團各職能部門、子公司負責人參加，下發(fā)下一年度經(jīng)營計劃編制大綱，其中 至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，有助于生成公司 /部門關(guān)鍵績效指標以及目標值的確定 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營績效考核體系確定 /調(diào)整 年度計劃初步審核 10月 20日主持年度動員大會 *、下發(fā)下一年度經(jīng)營計劃編制大綱 參加會議確認 一對一簽訂年度經(jīng)營目標責任書 根據(jù)編制大綱，制定下一年度經(jīng)營計劃書 績效考核流程是一個閉環(huán)，流程由以下兩個因素促發(fā)： 、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同集團的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。 收購或成立？ 建議出資額度 收購 成立 否 是 A 集團投資管理流程 67 集團總裁 投資項目組 相關(guān)總監(jiān) 集團投資管理流程 ：股權(quán)操作（續(xù)） 人事部 總裁辦公會 人事關(guān)系手。這里的資本投資是指公司出資收購另一企業(yè)實體的股權(quán)以達到控股、參股的目的，或出資設(shè)立新的企業(yè)實體的行為；這里的資產(chǎn)投資是指公司為改善管理、提高產(chǎn)出而進行的固定資產(chǎn)投資行為 ? 子公司是指集團公司全資及控股的公司，包括 x機場股份有限公司、機場建設(shè)總公司、工程咨詢公司、金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心、 x機場房地產(chǎn)公司、公務(wù)機公司、空港俱樂部、物流公司、空港花園酒店、京瑞大廈以及其他全資和控股子公司。這樣調(diào)整才不會削弱預(yù)算控制的力度，反而可能增加預(yù)算管理的嚴肅性，促使各責任部門和單位認真、負責的編制預(yù)算，努力探求本責任中心預(yù)算編制項目的合理定額以及變化規(guī)律。防止期末突擊花錢現(xiàn)象。子公司在銀行開戶，須經(jīng)母公司審批同意，所開帳戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。 ，及時上交報表。是流程擁有人 ? 負責集團公司運營監(jiān)控和績效考核方案的設(shè)定和實施 ? 指導(dǎo)、督促集團公司各部門完善并做好計劃、統(tǒng)計工作 ? 制定集團公司年度計劃并根據(jù)考核結(jié)果作月度 /季度 /年度調(diào)整 ? 審核二級單位上報的年度 /季度計劃并根據(jù)考核結(jié)果提供調(diào)整建議 ? 組織相關(guān)部門審核、協(xié)調(diào)計劃 ? 將經(jīng)過審查、協(xié)調(diào)的計劃提交集團總裁辦公會 ? 負責跟蹤收集各部門計劃執(zhí)行狀況的匯總信息和預(yù)算執(zhí)行情況信息，并對各項執(zhí)行結(jié)果開展有效評估 ? 根據(jù)實施結(jié)果，調(diào)整監(jiān)控方案，對集團公司經(jīng)營績效考核方案提出改進意見 ? 負責制定保障運營計劃落實的各項措施 是計劃的責任主體 ? 制訂本部門、單位的運營計劃，并上報經(jīng)營績效部審核 ? 提供計劃 /預(yù)算相關(guān)支持文件 ? 執(zhí)行本部門、單位的運營計劃 ? 向經(jīng)營績效部和預(yù)算部提供計劃 /預(yù)算執(zhí)行情況 性質(zhì) 組織 19 集團預(yù)算管理的組織體系 預(yù)算管理決策層 組織層次 集團總裁辦公會 預(yù)算管理職能部門 預(yù)算部 預(yù)算執(zhí)行責任部門 集團職能部門和各二級單位 投資中心 利潤中心 成本中心 主要權(quán)力 /職責 ? 集團各項預(yù)算的終審權(quán) ? 涉及資本性支出、企業(yè)并購等重大資本預(yù)算的最后批準權(quán) ? 對集團預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督、檢察權(quán) 作為最高決策機構(gòu)，居于集團整個預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位 是財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的專司集團預(yù)算管理日常事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)。 業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算的綜合反映。對本流程圖的一些說明 圖例 名稱 說明 開始框 流程由此開始 轉(zhuǎn)向框 從另一流程轉(zhuǎn)入，或轉(zhuǎn)入另一流程 行動框 流程中的動作 判斷框 在流程中需做出決定，根據(jù)不同結(jié)果采取不同動作 結(jié)束框 流程到此結(jié)束 子流程 此處有子流程，將另頁描述 連接框 此流程未完，將在另一頁繼續(xù) 文件框 流程中產(chǎn)生的文件 開始 X流程 結(jié)束 A 注：除非另作說明，下列管理流程中所用圖例均按此頁說明 1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 計劃 /預(yù)算流程 績效考核流程 投資管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流轉(zhuǎn)列表 目錄 2 集團總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃部 項目工作組 集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程：第一層 注 :*如果使用中介機構(gòu)，項目工作組由戰(zhàn)略規(guī)劃部人員和中介機構(gòu)項目組人員組成；如果不使用中介機構(gòu)，則由戰(zhàn)略規(guī)劃部人員（可能抽調(diào)其它職能部門骨干）組成 **項目啟動會由項目工作組主持，各總監(jiān)、主要子公司負責人參加，目的是向項目工作組以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門 /子公司進行的配合 開始 授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員 起草項目計劃 用中介機構(gòu) * 成立項目工作組 項目啟動會 ** 業(yè)務(wù)診斷 市場環(huán)境分析 選擇中介機構(gòu) A 流程開始條件： 1. 每三至五年制訂集團戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 集團經(jīng)營班子重大調(diào)整 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃部門跟蹤實施現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃過程中發(fā)現(xiàn)有重大調(diào)整 /重新規(guī)劃的必要，提請集團總裁考慮 4. 流程持續(xù)時間：三至五個月 否 是 集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程 3 集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程：第一層（續(xù)） 集團總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃部 項目工作組 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) A 向集團總裁 匯報結(jié)果 明確集團遠景目標 制訂業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 設(shè)計組織架構(gòu) 制訂實施計劃并匯報 確定后上報主管部門 戰(zhàn)略實施啟動會 B 確認？ 是 否 通過？ 是 否 集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程 4 集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程：第一層（續(xù)） 集團總裁 經(jīng)營績效部 全資、控股子公司 戰(zhàn)略規(guī)劃部 B 年度預(yù)算 預(yù)算部 投資項目部 年度計劃 集團投資計劃 制訂子公司戰(zhàn)略 8. 集團戰(zhàn)略實施管理 結(jié)束 集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程 5 集團戰(zhàn)略規(guī)劃子流程 1：選擇中介機構(gòu) A 開始 準備需求說明書 確認 確認 提出中介機構(gòu)名單 與中介機構(gòu)接觸 初步準備項目預(yù)算 訪談戰(zhàn)略規(guī)劃人員 召開第一輪評選會 * 初步準備項目預(yù)算 準備項目建議書 答復(fù)中介機構(gòu) 演示項目建議書 召開第二輪評選會 ** 注 :*第一輪評選主要就項目建議書的內(nèi)容在： 公司品牌； 對項目的理解； 方法論； 咨詢團隊； 對該項目的重視程度等方面進行評分，兼顧報價；評選結(jié)果允許 36個中介機構(gòu)進入第二輪 **第二輪評選主要就演示的內(nèi)容、演示會上回答問題的質(zhì)量、項目建議書的內(nèi)容進行評分，并去除報價相差太大的中介機構(gòu)，允許與兩個中介機構(gòu)分別進行價格商談，價格商談過程中原則上不改變項目范圍和對方投入人員 /時間 集團總裁 財務(wù)總監(jiān) 中介機構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程 6 集團戰(zhàn)略規(guī)劃子流程 1：選擇中介機構(gòu)（續(xù)） 集團總裁 財務(wù)總監(jiān) 中介機構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 A 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 確認評選結(jié)果 商議價格 商議價格 起草 /核定項目協(xié)議書 結(jié)束 集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程 7 集團戰(zhàn)略規(guī)劃子流程 2：業(yè)務(wù)診斷 開始 制作訪談問卷、調(diào)研問卷和數(shù)據(jù)收集清單 整理財務(wù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計信息、訪談結(jié)果和基準數(shù)據(jù) 經(jīng)營績效部 子公司聯(lián)系人 項目工作組 財務(wù)分析部 提供業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù) 提供財務(wù)數(shù)據(jù) 安排訪談和問卷調(diào)