【正文】 謂? 360度?，是指考核中有?上下左右?的考核主體。 （ 2）考核制度嚴(yán)格。同時(shí)也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭(zhēng)搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來(lái)了顧客，兩人同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢(qián)了，這個(gè)說(shuō)是我先迎上去的，那個(gè)說(shuō)是聽(tīng)了我的介紹他才買(mǎi)的。 1998年 9月份起，中心推出了一套新的改革措施。 ③個(gè)別考核與集體考核，即對(duì)個(gè)別人的考核和對(duì)整個(gè)集體中每個(gè)成員的考核。 ③專門(mén)小組考核，即由有經(jīng)驗(yàn)的資深員工、管理人員和人力資源部門(mén)人員三結(jié)合，組成小組來(lái)實(shí)施考核的方式。出于管理方面的目的，福特公司運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)的信息，實(shí)施了一種獨(dú)特的方法 ——慷慨的?買(mǎi)斷計(jì)劃?。 （ 1）買(mǎi)斷計(jì)劃的對(duì)象是績(jī)效一般和績(jī)效不佳的雇員。福特汽車(chē)公司的此項(xiàng)買(mǎi)斷計(jì)劃是福特汽車(chē)公司、通用汽車(chē)公司以及戎姆勒－克萊斯勒汽車(chē)公司在降低成本、提高雇員生產(chǎn)力方面面臨來(lái)自華爾街以及外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的壓力的情況下出臺(tái)的。這兩個(gè)問(wèn)題正是影響組織效率的敏感問(wèn)題，因此，考核有利于形成高效率的工作氣氛。通過(guò)績(jī)效考核，能夠?qū)γ總€(gè)人的多方面情況進(jìn)行評(píng)估，了解每個(gè)人的能力、專長(zhǎng)、態(tài)度和工作，從而將其安置在適合的職位上，達(dá)到人職的匹配。 （ 2）績(jī)效公式 績(jī)效受多種因素影響，是員工個(gè)人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結(jié)果。 幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)是給挖到另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了。到笫三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)白己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。 —— 杰克 .韋爾奇 篇首案例 白銘的跳槽 白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。 他聽(tīng)說(shuō)本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報(bào)，對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)做出評(píng)價(jià)，讓人人都知道每個(gè)銷售員的銷售情況，并且要表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員，想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火?？?jī)效考核，是指對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。 績(jī)效考核的地位 績(jī)效考核作為人力資源管理的重要組成部分，它為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息。 （ 4）考核是確定薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù) 現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這必然要求對(duì)每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行正確的計(jì)量和評(píng)定，按勞付酬。這一買(mǎi)斷計(jì)劃的內(nèi)容通常包括兩個(gè)部分，一是根據(jù)雇員的服務(wù)年限和工資水平向他們一次性支付一筆錢(qián)，二是為鼓勵(lì)雇員自愿辭職或提前退休而提供其他一些激勵(lì)措施。 在 1995年福特汽車(chē)公司進(jìn)行企業(yè)重組之前，公司的雇員或者管理者只要從他們的老板那里得到一個(gè)比較好的績(jī)效評(píng)價(jià)就有資格獲得晉升。這些薪金雇員直到最近才適應(yīng)了公司的重組。 將定性考核與定量考核方式相結(jié)合的做法是比較常見(jiàn)的好方法。 （ 3）按考核形式劃分 ①口頭考核與書(shū)面考核。 ③長(zhǎng)期考核，如對(duì)管理干部任期業(yè)績(jī)的考核 ④不定期考核，如為選拔人才而進(jìn)行的考核、培訓(xùn)前后進(jìn)行的考核就屬于不定期考核。不難看出，新方案與過(guò)去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。 客觀準(zhǔn)確原則 考核必須客觀、準(zhǔn)確。另一方面，同一個(gè)考核主體對(duì)相同（或相近）崗位上的不同員工考核，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用相同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。其二，可以防止考核中可能出現(xiàn)的主觀偏見(jiàn)等誤差，保證考核的公平與合理。 第二節(jié) 績(jī)效考評(píng)的程序和方法 一 績(jī)效考評(píng)的程序 （一） 制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) （二） 評(píng)定績(jī)效 （三） 績(jī)效考評(píng)反饋 （四）考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用 不能為考核而考核 考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。 按說(shuō)，由 4個(gè)人來(lái)完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門(mén)主任極大地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，犧牲了許多休息時(shí)間，制定了比較完善的計(jì)劃，從而圓滿完成任務(wù)。如果一個(gè)都不評(píng)又不可能，但評(píng)上第一個(gè)候選人，他怕第二個(gè)人想不通；要想評(píng)第二個(gè)人為優(yōu)秀，又沒(méi)有通過(guò)。衡量一個(gè)員工是否合格，關(guān)鍵要看他對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)如何。員工要弄清楚自己的職責(zé)，這決定了他的工作具體內(nèi)容。 （ 3）審閱確定目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)后，員工將其送交上級(jí)主管進(jìn)行審閱，這時(shí)主管要幫助下級(jí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估并最后確定指導(dǎo)方針。匯報(bào)情況使主管有機(jī)會(huì)深入了解計(jì)劃的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時(shí)采取適當(dāng)措施。它是一種很簡(jiǎn)單的也是很粗糙的方法。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的整體印象。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補(bǔ)充說(shuō)明。 右上角是 I類（完人），屬于文化親合力高、能力又強(qiáng)的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開(kāi)的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的 20%，但它起到 80％的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個(gè)清除一個(gè)！可見(jiàn)，其潛在危害之大，已如洞中觀火。但需要說(shuō)明的是，所記載的事件既有?好?事也有?壞?事；所記載的必須是較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對(duì)某種品質(zhì)的判斷，如?他很認(rèn)真?。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如?優(yōu)、良、合格、不合格?等，考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際工作，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。 其次，它并不是要評(píng)價(jià)哪一種行為最好地反映了員工的績(jī)效，而是要求評(píng)價(jià)者或管理者對(duì)員工在評(píng)價(jià)期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的每一種行為的頻率進(jìn)行評(píng)價(jià)。行為錨定評(píng)分法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來(lái)考察，由上級(jí)、同事（以及外部客戶）、下級(jí)和被考核者本人做考核者。 上述方法是對(duì)各個(gè)考核者的打分進(jìn)行平均的簡(jiǎn)單例子，實(shí)際上，根據(jù)考核項(xiàng)目的不同對(duì)各個(gè)考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。 一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加； 二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績(jī)效評(píng)估反饋系統(tǒng)的效能； 三是績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容和形式設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多。同時(shí)，人們會(huì)更加習(xí)慣于?不是你做了什么，而是你做的方式?的說(shuō)法。當(dāng)然，直接上級(jí)他肯定是知道的，但是也不要讓他知道直接上級(jí)給了他什么樣的評(píng)估，這些都是為了避免矛盾。特別是在同級(jí)之間的考評(píng)時(shí)，有些人可能會(huì)事先約定相互之間都打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高分，給自己不喜歡的人打低分。 平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用 中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。 ▲?量化考核與目標(biāo)考核階段?：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。 第二， 是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（ Balanced Scorecard）。根據(jù) Gartner Group 的調(diào)查表明，到 2023年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有 40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測(cè)量。 但是， CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。信息的提交也要考慮在業(yè)績(jī)表現(xiàn)里。 第三階段是?行為意向?。 文字表達(dá)法的優(yōu)點(diǎn)是：能把考評(píng)對(duì)象的獨(dú)特性、差異性、過(guò)程發(fā)展性等情況全面而扼要地做一介紹。 數(shù)字表示法的優(yōu)點(diǎn)是： ①可比性強(qiáng)。 ②提供信息和接受信息 考核面談的核心是向被考核者提供信息和從被考核者處接受信息，實(shí)質(zhì)是面談雙方互相進(jìn)行工作本身信息和有關(guān)考核工作的信息的反饋。 ③注重處理結(jié)果 在處理考核申訴的問(wèn)題上，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。寬松傾向指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)高，嚴(yán)格傾向指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)低。 （ 5）首因效應(yīng) 首因效應(yīng)是指考核者憑?第一印象?下判斷的問(wèn)題。 考評(píng)工作實(shí)在難做？ 張弘在環(huán)意計(jì)算機(jī)銷售中心擔(dān)任副總經(jīng)理快一年了。一坐到椅子上，梁經(jīng)理就愁眉苦臉地向張弘訴苦道： ?唉！考評(píng)工作實(shí)在難做。? ?是的，對(duì)他們是應(yīng)該做一些考評(píng)。他覺(jué)得特別費(fèi)勁的是績(jī)效考評(píng)的面談工作。人事部門(mén)早已告訴他們?cè)谌粘９ぷ髦袘?yīng)建立相應(yīng)的檔案，以便年度評(píng)估時(shí)有資料可查詢，對(duì)于所評(píng)定的等級(jí)，能拿出充分的理由。 張弘仔細(xì)查閱了梁經(jīng)理送來(lái)的評(píng)估表，對(duì)各項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行了綜合分析，然后靠在椅子背上想了想，最后決定給古和平一個(gè) 3分。只有對(duì)員工的工作績(jī)效作出客觀公正的評(píng)價(jià)，才能夠使薪資報(bào)酬、職位晉升、人員調(diào)配等其他人力資源管理工作合理化，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，樹(shù)立企業(yè)與員工的共同愿景。 EVA考慮了有關(guān)公司價(jià)值創(chuàng)造的所有因素和利益關(guān)系平衡，不僅僅是一種公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，還是一個(gè)全面財(cái)務(wù)管理的架構(gòu)，是一種經(jīng)理人薪酬的激勵(lì)機(jī)制。 EVA的基本計(jì)算公式是： EVA = 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 資本成本 （其中：資本成本 = 資本成本率公司使用的全部資本） 例： 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 150 資本 1000 資本成本率 10% 資本費(fèi)用 100 = EVA 50 資本代表著向投資者籌資（債權(quán)人的貸款部分和股東的股權(quán)投資部分）或利用盈利留存對(duì)企業(yè)追加投資的總額。他有充分的理由支持自己的評(píng)分。古和平的部門(mén)只有兩個(gè)人得到 5分，可是到現(xiàn)在為止，沒(méi)有人抱怨過(guò)績(jī)效的評(píng)定。? 近年來(lái)，由于公司在業(yè)務(wù)和利潤(rùn)方面都急速成長(zhǎng)，所以公司決定改進(jìn)考評(píng)辦法，讓每位基層主管先對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)，然后由其上級(jí)發(fā)表意見(jiàn)。? ?或許你說(shuō)的有一定道理。若給他一個(gè)好的評(píng)語(yǔ)，他會(huì)想：‘對(duì)了，我是你下屬員工中最好的一個(gè)。公司安排張弘仍然分管人力資源方面的工作。當(dāng)被考核者的情況與考核者的?第一印象?有較大差距時(shí)，考核者就可能存在首因效應(yīng)而產(chǎn)生偏見(jiàn)，在一定程度上影響考核的得分。 （ 3）平均傾向 平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考核得分在?平均水平?的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。 四、績(jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題 績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的誤差性問(wèn)題可以分為兩類，一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。 處理考核申訴 （ 1）考核申訴產(chǎn)生的原因 當(dāng)發(fā)生以下情況時(shí)，有可能引發(fā)考核申訴：一是被考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。 ②言簡(jiǎn)意賅。 其缺點(diǎn)是容易出現(xiàn)各位考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的評(píng)語(yǔ)雷同化現(xiàn)象。改變或消除那些無(wú)效的，不良的行為。 考評(píng)結(jié)果的反饋具有兩個(gè)主要的特征：一是信息，即向員工傳遞相關(guān)的信息；二是激勵(lì)和警省，促使員工對(duì)上一階段工作進(jìn)行回顧，對(duì)被肯定的，使他獲得動(dòng)力，而對(duì)不足的，使他反省并加以改正。在 CCBS，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來(lái)評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。 在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。 可口可樂(lè)（瑞典）飲料公司 可口可樂(lè)瑞典飲料公司 (CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。在建立 KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)?魚(yú)骨圖?對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。 6 給接受反饋報(bào)告的人提供真誠(chéng)的幫助，不要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地