【正文】 旨：為企業(yè)經(jīng)營管理提供準(zhǔn)確的市場信息并為銷 售部門提供促銷支持 崗位結(jié)構(gòu)圖 崗位 是由一組有限的工作集合而成的。 （ 2）它是按傳統(tǒng)的組織理論建立的。 組織結(jié)構(gòu)從 長頸鹿 到 恐龍 引進(jìn)日本企業(yè)的模式成立了制造中心、營銷中心、財(cái)務(wù)中心、組織認(rèn)識中心 四個輪子的框架結(jié)構(gòu)。 —— 橫 成立了總部，省、地區(qū)、縣（市）、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）和村。存在分工過細(xì)、部門多，協(xié)調(diào)不夠，“扯皮”多等缺陷。 與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。 管 理 者 員 工 最早的組織結(jié)構(gòu)圖 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)： 沒有中間管理層或者說中層管理人員微乎其微。企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產(chǎn) 生了管理的職能部門與管理層級，它們構(gòu)成了企業(yè) U型組織結(jié) 構(gòu)的基礎(chǔ)。 （ 3）下級必須服從上級的領(lǐng)導(dǎo)。 各部門主管屬于專業(yè)職能人員，不易從內(nèi)部培養(yǎng)出全面 的管理人才。 按照地區(qū)劃分，有地區(qū)事業(yè)部。 M型結(jié)構(gòu)有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)與控制。 控股公司可以通過股份控制多少來使子公司遵守公司的整體利益。 設(shè)立的目的不僅為了股權(quán)還有戰(zhàn)略目標(biāo)。 各子公司成立股東大會等相應(yīng)機(jī)構(gòu)，增加管理成本。 美國通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)簡圖 人 事 董事長瓊斯 副董事長帕克 工業(yè)用產(chǎn)品元件部門 消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)部門 7個戰(zhàn)略事業(yè)單位、 2個總部、 10個事業(yè)部、3個子公司 副董事長丹斯 技術(shù)設(shè)備 材料部門 烏塔國際公司 電力設(shè)備部門 國際部門 執(zhí)行局 對外關(guān)系 技 術(shù) 法 律 計(jì)劃研究 監(jiān)察 財(cái)務(wù) 12個戰(zhàn)略事業(yè)單位、 2個總部、 9個事業(yè)部、5個部門 8個戰(zhàn)略事業(yè)單位、2個總部、10個事業(yè)部 11個戰(zhàn)略事業(yè)單位、6個事業(yè)部、 11個子公司 11個戰(zhàn)略事業(yè)單位、 3個總部、 15個事業(yè)部、4個部門 某些企業(yè)一方面規(guī)模很大，不易采用 U型結(jié)構(gòu)，另 一方面，又因其本身的生產(chǎn)過程具有很強(qiáng)的整體性或連續(xù)性 而不能采用真正的 M型結(jié)構(gòu)，于是按生產(chǎn)區(qū)域或其他標(biāo)準(zhǔn)把企 業(yè)劃分成如干個“組織單位”，并把它們視為相對獨(dú)立的自 主經(jīng)營單位，給予較大的自治權(quán)，并進(jìn)行模擬的獨(dú)立核算與 自負(fù)盈虧，以改善經(jīng)營管理。不同的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生都是為了進(jìn)一 步節(jié)省交易費(fèi)用。 GE公司的組織扁平化改造， 既是企業(yè)發(fā)展的需要，又是信息管理系統(tǒng)采用后組織結(jié) 構(gòu)的必然變化。市場部要求為研發(fā)提 供資料，使產(chǎn)品滿足顧客的要求；生產(chǎn)部堅(jiān)持設(shè)計(jì)應(yīng)符合機(jī)器條件和制造 成本效率。 11月 1日，她收到了市場部領(lǐng)導(dǎo)的一份備忘錄： CV305必須馬上推向市場，這很緊急，因?yàn)槲覀兊母偁帉κ衷缫? 提供了此類精確控制產(chǎn)品。如果我們能讓 CV305在 30天內(nèi)準(zhǔn)備投產(chǎn)， 我們還能夠保持這一業(yè)務(wù)。而另一方面，工程部則希望放慢開發(fā)速度以保 證參數(shù)準(zhǔn)確和能仔細(xì)地測試。然而公司在生產(chǎn)新型閥門上存 在許多問題。 “有限理性”就是“主觀上追求理性，但客觀上只能有限 地做到這一點(diǎn)”。 總經(jīng)理 人事部 財(cái)務(wù)部 開發(fā)部 供銷部 第一生產(chǎn)階段 第二生產(chǎn)階段 第三生產(chǎn)階段 A車間 B車間 工藝科 質(zhì)檢科 計(jì)劃科 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖 （ Matrix Organization） 矩陣結(jié)構(gòu)是 U型結(jié)構(gòu)的一個變種，它在原來的 U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能化分的管理機(jī)構(gòu)（生產(chǎn)、銷售、技術(shù)）與按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來，使用一名小組工作成員既與原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上的垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分小組保持橫向兩系，形成一個矩陣。 H型結(jié)構(gòu)典型為：美國洛克菲勒（ John. D. Rock Feller）的 標(biāo)準(zhǔn)石油公司（ Standard Oil Company） 補(bǔ)充： ： 分公司不是獨(dú)立法人，分公司的特征具體表現(xiàn)為： a、沒有自己的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，其實(shí)際占有、使用的財(cái)產(chǎn)是總公司財(cái)產(chǎn)的一部分，列入總公司的資產(chǎn)負(fù)債表中； b、不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任； c、不是公司，它的設(shè)立不續(xù)依照公司設(shè)立程序，只要在履行簡單的登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立； d、分公司沒有自己的章程，沒有董事會等形式的公司經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)； e、分公司名稱，只要在總公司名稱后面加上分公司字樣即可。 母公司內(nèi)部管理較為復(fù)雜，人員較多。 據(jù)控股公司所從事活動的內(nèi)容，可將控股公司分為 純粹控股公司（ Pure Holding Company）和混合控股公司（ Mixed Holding Company）。 缺點(diǎn)： 總部與事業(yè)部信息不對稱可能加劇； 不利于事業(yè)部之間橫向聯(lián)系； 事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難； 機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本上升。 M型結(jié)構(gòu)的基本特征： M型結(jié)構(gòu)下可包含 U型結(jié)構(gòu)。 （二） M型結(jié)構(gòu) 亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)與集權(quán)相 結(jié)合的