人力資源經(jīng)理崗位職責(zé)及作用(完整版)
【正文】 程，通過多種渠道為公司尋求合適的人才； 組織制定公司培訓(xùn)計劃，組織人員參加培訓(xùn)，評估培訓(xùn)效果； 負(fù)責(zé)組織公司員工的考核，處理員工針對考核結(jié)果的申訴； 依據(jù)公司工資總額，編制公司年度薪資調(diào)整方案，審核公司員工每月的薪酬； 負(fù)責(zé)處理各種與勞動合同相關(guān)的事宜。因此，一個優(yōu)秀的人力資源部經(jīng)理，首先要是一個優(yōu)秀的服務(wù)員。 作為領(lǐng)導(dǎo)，人力資源經(jīng)理職責(zé)就是讓正確的人在適當(dāng)?shù)臅r候做好正確的事。 人力資源經(jīng)理職責(zé)職責(zé)五：其他工作。知道應(yīng)該做，也知道怎樣做而不去做，事情就不可能做好。中央臺如此，地方臺也是這樣。我了解到一個資料，說世界最大的計算機(jī)公司——微軟公司在選人上有三個方面：第一，全球有2000多個人人力資源經(jīng)理職責(zé)在到處尋找對他們有用的人才，他們每天在世界各地的面試就有100多場；第二，微軟公司的員工向人力資源部推薦了不少人才；第三，微軟公司的員工不僅僅是做了自己的人力資源經(jīng)理職責(zé)工作，還兼做一些自己能做的工作。怎樣做正確的事？就是要讓精于采訪的去做采訪，精于編輯的去做編輯，擅長經(jīng)營的去做經(jīng)營，擅長管理的人去做管理，讓每一個員工“人盡其才”。這就牽涉到核心人才的留用問題。但是，在考慮留之前，我要提請大家考慮一個問題，即當(dāng)某個人與一個組織合作達(dá)到一定階段的時候，這個人我能不能留得??？在這里，我們就必須考慮每個人的追求問題。如果有的話，我們應(yīng)該如何突破天花板？仍然以譚軍波為例，他已經(jīng)遭遇了天花板，我們能不能另外給他造一間房子，另外給他建一座樓，給他更大的空間、更大的平臺讓他去發(fā)揮才干？比如，我們是不是可以兼并其他媒體或者說文化產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)，甚或文化產(chǎn)業(yè)之外的其他企業(yè)，創(chuàng)建一個傳媒集團(tuán)或者集團(tuán)公司，或者就是給他另外一個獨立的媒體讓他去經(jīng)營，讓他成為我們事業(yè)的終身合作伙伴，讓他的事業(yè)成為我們事業(yè)的一部分？ 所以，從這個角度講，人力資源部經(jīng)理不僅僅是參加招聘會，占有這些人才就完了，更重要的就是做好服務(wù)工作——對上，為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)；對下，為每一個員工服務(wù)。有一句話叫做，如果你不能伺候好你的老婆，有人能。這種階段有長有短，有的可能只有幾天，有的可能長達(dá)幾十年?！按髮ⅰ薄芭烟印?，不僅僅會喪失本組織的戰(zhàn)斗力，反過來還會增強(qiáng)競爭對手的競爭力，尤其是，“大將”會“率隊”叛逃，這才是最可怕的，甚至可能會是致命的。如果你趕鴨子上架，硬要讓精于編輯的人去做經(jīng)營，讓擅長經(jīng)營的
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